編輯導(dǎo)讀：為了管理企業(yè)和業(yè)務(wù)的需要，很多公司都會(huì)開發(fā)自己的內(nèi)部系統(tǒng)，供員工使用。本文作者在做了一年的企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)后，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和博弈有了更深的理解，一起來文中看看吧。
時(shí)間過得很快，轉(zhuǎn)眼做企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的產(chǎn)品已經(jīng)一年。
在之前入職滿半年的時(shí)候，收獲了三點(diǎn)心得，自己也通過踐行這些心得，讓日常工作順?biāo)觳簧佟?/p>
回顧一下：
一是大膽質(zhì)疑預(yù)設(shè)流程。通過預(yù)設(shè)流程的改進(jìn)，在合作層面，增加業(yè)務(wù)對(duì)我們做了什么，做的好不好對(duì)理解。
二是用影響代替順從或者硬扛。耳濡目染的釋放自己的影響圈。
三是拿結(jié)果，做閉環(huán)。把工作延伸到上線后，關(guān)注使用情況再次迭代，對(duì)做完對(duì)需求有跟蹤意識(shí)和改進(jìn)意識(shí)。
回顧完過去，立足現(xiàn)在審視：在之前的基礎(chǔ)上，又經(jīng)歷了半年的歷練，自己對(duì)這項(xiàng)工作有新的看法了嗎？
答案是：有的，有從更宏觀的角度來思考了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品的立足，發(fā)現(xiàn)從競(jìng)爭(zhēng)和博弈兩個(gè)詞出發(fā)，似乎可以找到一些最優(yōu)解。以下就是我的思考。
一、為什么做企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品比較難受？
在日常工作中，經(jīng)常看到企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品產(chǎn)生這樣那樣的怨念：
業(yè)務(wù)強(qiáng)勢(shì)且指揮不當(dāng)，對(duì)于需求做不做，優(yōu)先級(jí)總有自己的看法
業(yè)務(wù)管轄的范圍太寬，想要參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，甚至交互設(shè)計(jì)
需求做的時(shí)候催得急，上線后了沒人指揮沒人用也沒人負(fù)責(zé)
久而久之，很容易喪失了對(duì)產(chǎn)品的“掌控感”，一身武功沒地方使的憋屈打壓著產(chǎn)品的積極性。
而做企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品，也仿佛成了低人一等的輔助性存在。
那么為什么在內(nèi)部產(chǎn)品身上會(huì)產(chǎn)生這么多憋屈呢？具體和兩點(diǎn)有關(guān)。
首先是價(jià)值鏈中的話語權(quán)競(jìng)爭(zhēng)。
如果把一個(gè)企業(yè)看成流水工業(yè)車間，業(yè)務(wù)方就是流水線上的工人和工頭，而產(chǎn)品只是負(fù)責(zé)這個(gè)流水線的機(jī)器修理工，確保機(jī)器可以正常開動(dòng)。
工人不上工，企業(yè)沒飯吃，工頭不上工，企業(yè)產(chǎn)出效率低，而機(jī)器的運(yùn)行是正?，F(xiàn)象，也不依賴于修理工活兒干得好不好。
在這個(gè)鏈條中，修理工的價(jià)值平時(shí)是很難被看見的，但只要機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)影響到工人和工頭，那責(zé)任也就大了，畢竟晚1分鐘修好，就是晚一分鐘的收入。
價(jià)值少但責(zé)任不少，就是內(nèi)部產(chǎn)品的真實(shí)寫照了。
從價(jià)值鏈的組成來說，業(yè)務(wù)從事的工作是能直接創(chuàng)造價(jià)值的基本增值活動(dòng)，而產(chǎn)品是間接創(chuàng)造價(jià)值的輔助性增值活動(dòng)。
正因?yàn)闃I(yè)務(wù)是屬于創(chuàng)造價(jià)值的重要組成部分，所以腰桿更直，聲音更大，更能理直氣壯的要求別人來配合他。在這種理所當(dāng)然的配合要求中，產(chǎn)品的難受就埋下了種子。
除了競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)務(wù)還擅長(zhǎng)拉起一場(chǎng)零和博弈。
圍繞公司更能出成績(jī)的地方發(fā)力，無論是做主力還是打配合，一個(gè)成熟的職場(chǎng)人都不會(huì)抗拒。
但業(yè)務(wù)的要求配合，往往會(huì)演變成一場(chǎng)零和博弈——要么聽你的，要么聽我的，沒有商量和共贏。
對(duì)于業(yè)務(wù)而言，往往跳過現(xiàn)場(chǎng)描述和細(xì)節(jié)場(chǎng)景，直接給到解決方案，甚至要指揮到交互細(xì)節(jié)，過程中大有不容置喙的霸氣。
那這時(shí)產(chǎn)品的價(jià)值又如何體現(xiàn)呢？難道只能成為沒有思想的的線框圖生產(chǎn)機(jī)器嗎？
確實(shí)在常規(guī)的工作流程中，產(chǎn)品是更偏輔助的職能，會(huì)用上支撐，助力這樣的詞匯來描述產(chǎn)品在業(yè)務(wù)上起到的作用，但這并不代表我們的價(jià)值只有畫圖和溝通這一畝三分地。
所以，零和博弈的相處方式并不適合真的想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的產(chǎn)品。
二、以上問題，我們?cè)趺雌平饽兀?/p>
首先，回到提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)。
雖然業(yè)務(wù)天然有價(jià)值鏈的話語權(quán)，但往往提出需求有如下問題：
需求方向零散：提過來的需求五花八門，什么模塊都有。拉通時(shí)間線一看，幾乎無法對(duì)需求做歸類。匯報(bào)的時(shí)候只有挨個(gè)敘述效果，零散的程度，讓不了解執(zhí)行細(xì)節(jié)的大老板們非常瞌睡。
需求描述不清晰：溝通的時(shí)候回答不了產(chǎn)品的靈魂5why，用語模糊，神色慌張，產(chǎn)品最后找到最直接的當(dāng)事人發(fā)現(xiàn)可能想要的就不是這么回事兒。
需求價(jià)值點(diǎn)模糊：無法用指標(biāo)衡量需求產(chǎn)生的價(jià)值點(diǎn)，或者說需求的價(jià)值建立在各種理想但現(xiàn)在不具備的條件上。
還有部分業(yè)務(wù)方，由于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，思維的局限，往往提不出需求，勉強(qiáng)要提只能說一些表現(xiàn)層的感受：這個(gè)按鈕位置不好，幾個(gè)頁面跳轉(zhuǎn)麻煩，操作時(shí)間長(zhǎng)了一點(diǎn)，總是圍繞用戶體驗(yàn)打轉(zhuǎn)。
或者干脆把老板的隨口一提當(dāng)成圣旨，以老板提的次數(shù)多少作為做與不做，需求是否高優(yōu)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致很多無效需求就這樣被生產(chǎn)出來了。
其實(shí)業(yè)務(wù)是沒有辦法替代產(chǎn)品的工作的，產(chǎn)品的思維能力，規(guī)劃能力，設(shè)計(jì)能力，行業(yè)洞察等能力和技術(shù)是需要時(shí)光累積，歷經(jīng)高峰與低谷的沉淀，才能真正實(shí)現(xiàn)決策上的高勝率，方案上的高準(zhǔn)確。
而只有到這個(gè)程度的產(chǎn)品，才能幫助企業(yè)信息化以扎實(shí)的，穩(wěn)步的，較低的成本來發(fā)展。這樣的理想情況，需要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，認(rèn)可對(duì)方的價(jià)值，然后各司其職，有效配合才能實(shí)現(xiàn)。
而產(chǎn)品可以從兩個(gè)方面入手，去解決價(jià)值鏈帶來的話語權(quán)競(jìng)爭(zhēng)問題。
一是規(guī)劃主線，有節(jié)奏有重心地控制業(yè)務(wù)往前推移。
拉長(zhǎng)時(shí)間來看，把握產(chǎn)品節(jié)奏比爭(zhēng)論單個(gè)具體需求更有價(jià)值。
當(dāng)產(chǎn)品主動(dòng)把零散的需求歸納成線，逐步推進(jìn)這條線的演化漸變，業(yè)務(wù)方才能夠感受到：產(chǎn)品真的在做實(shí)事，而且是有規(guī)劃有方法地在提升產(chǎn)品的價(jià)值，從而感受到產(chǎn)品角色的價(jià)值所在。
那具體怎么做呢？
從短時(shí)間來說，可以1月內(nèi)定期完成一個(gè)“大事件”。
它可能是一個(gè)全新的模塊，可能解決了一個(gè)新的業(yè)務(wù)場(chǎng)景遇到的問題，或者是服務(wù)于新的的角色。
具體舉例：
服務(wù)于角色的業(yè)務(wù)管理APP
數(shù)據(jù)報(bào)表模塊
某個(gè)新業(yè)務(wù)的線上化全流程
只要是和以往不同的、有新鮮的成分的、相對(duì)獨(dú)立的、工作量不小的都可以納入大事件的范疇。
立下大事件的輸出計(jì)劃，對(duì)于產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)可以盡早規(guī)劃手頭的工作，在大事件之外，再來規(guī)劃其他較為零散的需求。
對(duì)于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)方，在溝通的時(shí)候可以清晰的看到成塊的內(nèi)容的產(chǎn)出，同時(shí)也可以把業(yè)務(wù)老板的注意力拉到大事件上，讓對(duì)方的注意力有所聚焦。
根據(jù)我們之前的經(jīng)驗(yàn)，1個(gè)60分鐘的匯報(bào)會(huì)議，按單個(gè)需求去陳列說明上線情況和上線效果，至少有80%以上的時(shí)間老板都是沉默不語漠不關(guān)心的，僅有幾個(gè)關(guān)鍵詞的觸動(dòng)能打動(dòng)老板多問兩句。
而按照大事件為主去溝通和陳述，可以有效避免這種平均用力留不下印象的情況。
除了按月去進(jìn)行規(guī)劃，季度甚至年度中，也可以有一條主線來做串聯(lián)。
主線可以清晰的瞄準(zhǔn)一個(gè)數(shù)據(jù)目標(biāo)。
例如：
支持100%的業(yè)務(wù)線上化
支持某個(gè)角色100%登陸激活，越活躍率達(dá)到80%。
支持90%的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率
數(shù)據(jù)并不需要業(yè)務(wù)給出，而是產(chǎn)品可以為自己和身后的研發(fā)團(tuán)隊(duì)定下的一個(gè)志向。
那怎么定呢？
根據(jù)系統(tǒng)化所處的階段可以有一個(gè)簡(jiǎn)單的區(qū)分。
業(yè)務(wù)在線了嗎？如果還沒有，首要是往業(yè)務(wù)跑通，支持更多業(yè)務(wù)閉環(huán)去做。
員工在線了嗎？如果系統(tǒng)已經(jīng)具備了業(yè)務(wù)閉環(huán)的能力，那么首要是幫助業(yè)務(wù)把員工使用率提起來。
通過日常觀察得出，行政指令和管理手段并沒有我們想象的那么有效。令出即隨是不存在的，從管理強(qiáng)制但人人都規(guī)范性操作，還有很長(zhǎng)的時(shí)間，這個(gè)過程中產(chǎn)品至少可以減少用戶的負(fù)面體驗(yàn)，讓系統(tǒng)推進(jìn)更加順滑。
數(shù)據(jù)在線了嗎？員工開始正常使用系統(tǒng)，但并不代表產(chǎn)生的數(shù)據(jù)就會(huì)非常準(zhǔn)確，中間還會(huì)有非常多的管理，調(diào)優(yōu)，限制的工作要做，這也是產(chǎn)品可以提前預(yù)示預(yù)警，在產(chǎn)品方案上和業(yè)務(wù)管理方式上給出意見的地方。
其實(shí)有的時(shí)候業(yè)務(wù)沒有那么專業(yè)，反而是產(chǎn)品可以向前一步，在經(jīng)驗(yàn)不足的情況下獲得更高級(jí)別權(quán)利的機(jī)會(huì)。同時(shí)，也因?yàn)榱水a(chǎn)品的向前一步，可以讓業(yè)務(wù)后退一步，形成重新的動(dòng)態(tài)平衡。
二是產(chǎn)品對(duì)自己的定位可以再拔高一些。
半年前，我畫過這樣一張圖，去分析系統(tǒng)未來可以發(fā)力的方向。
后面發(fā)現(xiàn)自己格局還是太小了，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候我的想法，還是局限在把自己定義為業(yè)務(wù)支持方，想著我去服務(wù)于某些價(jià)值更大，或者使用更頻繁的用戶，去用系統(tǒng)改善或者服務(wù)他們現(xiàn)有的工作流，解決他們最困難或者最耗時(shí)的問題，這樣就能為系統(tǒng)信息化帶來更大的收效。
但如果格局打開，想象如果我不僅僅是支持方呢？
我能否利用技術(shù)的力量去做那些業(yè)務(wù)堆人力也很難做到的事情呢？
我是否可以做一些功能，作為企業(yè)創(chuàng)收的核心競(jìng)爭(zhēng)力？
我是否可以做一些功能，只要使用就能為企業(yè)降本呢？
舉個(gè)例子。個(gè)人從事的物流行業(yè)，某些場(chǎng)景下對(duì)于訂單智能排線有著極度的依賴。這是在一定的數(shù)據(jù)量下，幾乎是無法人力來完成的工作。那對(duì)自己來說，能不能先實(shí)現(xiàn)這塊功能，然后拉著某個(gè)城市的業(yè)務(wù)去跑通，然后不停地向各個(gè)區(qū)域安利我們有具備的功能，可以服務(wù)于哪類客戶。然后和業(yè)務(wù)通力合作，把這塊收入真的做起來。
大家從事的職業(yè)有所不同，但是可以往科技改變商業(yè)的思路去靠。思考到底實(shí)現(xiàn)什么功能，才可以做到讓企業(yè)因你而不同。
三、改變零和博弈的狀態(tài)
首先要相信，你和業(yè)務(wù)一定是有著共同的關(guān)鍵目標(biāo)的。
通過沖突模型，可以先來理解雙方的替代選擇，來確定強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)。
對(duì)于業(yè)務(wù)方來說，大概率是可以壓著產(chǎn)品按需實(shí)現(xiàn)需求的，畢竟一句“你們不懂業(yè)務(wù)”就可以壓垮產(chǎn)品的1萬句用戶思維。而產(chǎn)品如果和業(yè)務(wù)方真的鬧得很僵，走的人大概率是產(chǎn)品。
在這種天然的強(qiáng)弱關(guān)系下，可以從核心訴求入手，去駁斥業(yè)務(wù)的合理性，以及給自己找論據(jù)支撐。
首先可以從以下方面駁斥：
需求和關(guān)鍵目標(biāo)的相關(guān)性：這個(gè)需求真的能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)嗎？它們之間是怎么樣起到作用的？如果要起到這些作用，業(yè)務(wù)要做的一些準(zhǔn)備工作或者先決條件有沒有具備？
需求對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)起的作用的大小：這個(gè)需求對(duì)于業(yè)務(wù)向上的動(dòng)力真的可以起到那么高的作用嗎？值得放到高優(yōu)嗎？有沒有其他的業(yè)務(wù)認(rèn)為重要但不緊急的，工作量很大的活兒也可以拿來先規(guī)劃著？業(yè)務(wù)的近期，中期，遠(yuǎn)期規(guī)劃如何，同時(shí)間內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境又會(huì)有什么樣的發(fā)展，需要產(chǎn)品做什么樣的準(zhǔn)備？
設(shè)計(jì)方案對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)的影響：這樣設(shè)計(jì)操作流程真的會(huì)影響關(guān)鍵目標(biāo)嗎？按鈕放哪里，界面怎么排布會(huì)影響目標(biāo)達(dá)成嗎？同時(shí)也需要請(qǐng)業(yè)務(wù)放心，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)一定不是空穴來風(fēng)，是基于未來需求演化進(jìn)行的框架設(shè)計(jì)。
其次產(chǎn)品也可以給自己找外援。
用后果做外援：列出業(yè)務(wù)方案可能產(chǎn)生的最嚴(yán)重問題和后果，如果業(yè)務(wù)沒法解決這個(gè)問題，他就不太會(huì)再去堅(jiān)持了。
用競(jìng)品做外援：同類產(chǎn)品的狀態(tài)做外援。競(jìng)品做了的不一定適合我們，但也有比較大的參考價(jià)值，而沒做的可能就要謹(jǐn)慎對(duì)待了。
用用戶做外援：找產(chǎn)品使用者的觀點(diǎn)來支持。
用數(shù)據(jù)做外援：找之前的相關(guān)或者類似的案例，來證明自己是對(duì)的。
另外要做到以上的點(diǎn)，核心要點(diǎn)是——比業(yè)務(wù)還要懂業(yè)務(wù)。
用我自己現(xiàn)身說法。有一塊歷史悠久但支持收入體量大的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，主要處于維護(hù)狀態(tài)，很少去做改動(dòng)，也沒人了解里面的背景和邏輯，但是由于業(yè)務(wù)量大，仍然會(huì)不時(shí)的有需求過來，所以決定還是有必要去深入了解下這部分的內(nèi)容。
那我怎么做的呢？
首先我請(qǐng)資深的業(yè)務(wù)接口人從頭到尾講了一遍系統(tǒng)的前世今生，形成了初步的文檔。
同時(shí)歡迎業(yè)務(wù)丟需求過來，不管做還是不做，我都會(huì)順著需求的場(chǎng)景去了解現(xiàn)有的功能模塊，也增加對(duì)于五花八門的業(yè)務(wù)形態(tài)的了解。
與此同時(shí)，也抽空幾次去現(xiàn)場(chǎng)觀察學(xué)習(xí)，實(shí)地看到大家的現(xiàn)場(chǎng)流轉(zhuǎn)和系統(tǒng)使用是怎么對(duì)接的，當(dāng)中又有什么問題。
通過這一系列的操作，我成為了業(yè)務(wù)心中的貼心小能手。直到現(xiàn)在，業(yè)務(wù)在這部分有了新的問題，不管是技術(shù)問題甚至業(yè)務(wù)問題，都會(huì)找到我詢問解決方法，我真的成為了這個(gè)板塊的專家，也自然在這個(gè)板塊有了核心的話語權(quán)。
四、妥協(xié)后的選擇
當(dāng)然要說的是，有的時(shí)候環(huán)境并沒有那么理想，哪怕做出了所有的努力，也會(huì)不得已按照業(yè)務(wù)規(guī)劃的來走。
那么此時(shí)可以做的是什么呢？
放下情緒，正視最后的結(jié)果。
當(dāng)時(shí)爭(zhēng)論的過程一定是有意義的，雖然不能達(dá)成想要的效果，也可以奔著理解對(duì)方在想什么做努力。
和業(yè)務(wù)一起復(fù)盤。
當(dāng)時(shí)爭(zhēng)論的焦點(diǎn)，可以一一記錄和保留。在功能上線后，拉著業(yè)務(wù)去復(fù)盤和對(duì)照。證明誰對(duì)誰錯(cuò)不是本質(zhì)需求，重要的是雙方可以在真實(shí)的結(jié)果面前，一起回顧為什么這個(gè)決定對(duì)了這個(gè)決定錯(cuò)了，背后的思考方式是什么，漸漸摸索出大家都能認(rèn)可的思考方式，讓業(yè)務(wù)更靠近產(chǎn)品思維，讓產(chǎn)品也更能理解業(yè)務(wù)思維，也為大家的信任埋下基礎(chǔ)。
五、總結(jié)
個(gè)人視野有限，只能以工作覆蓋到的場(chǎng)景，也就是企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)作為引子，來聊聊自己的思考。
但競(jìng)爭(zhēng)和博弈的思路，應(yīng)該不僅僅適用于企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品這一環(huán)境，只要有資源的爭(zhēng)奪，涉及多方合作的各種形式，都可以往這兩個(gè)關(guān)鍵詞上去延伸。
最后再回顧一下文章最后中給出的三點(diǎn)建議。
1）轉(zhuǎn)化思路和行為，扭轉(zhuǎn)自己的價(jià)值鏈地位
規(guī)劃主線，有節(jié)奏有重心地控制業(yè)務(wù)往前推移。短期可以用“大事件”法則，中長(zhǎng)期可以串聯(lián)主線。拔高定位，直接避開在當(dāng)前價(jià)值鏈的爭(zhēng)鋒，自己以企業(yè)最關(guān)心的指標(biāo)為目標(biāo)，以內(nèi)部孵化的思路去新開辟一條價(jià)值鏈。
2）通過塑造專業(yè)力量在博弈中取得進(jìn)展和認(rèn)同
具體的沖突中，可以使用駁斥對(duì)方的觀點(diǎn)，以及尋找自己觀點(diǎn)支撐的辦法來進(jìn)行有理有據(jù)的溝通。日常的積累中，要努力做到比業(yè)務(wù)還要懂業(yè)務(wù)。
3）非理想情況下可以做的
放下情緒，正視最后的結(jié)果。
一起復(fù)盤。
做心中有光的產(chǎn)品，正能量的產(chǎn)品，你就會(huì)在不順中先反省自己，改變自己，從自己出發(fā)去尋找出路。
這是我從前后兩位領(lǐng)導(dǎo)身上學(xué)到的道理，也和你共勉。
作者：假裝是運(yùn)營(yíng)，微信公眾號(hào)：SaaS學(xué)姐
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關(guān)鍵詞： 做了一年企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng) 我學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)和博弈 日常工作
