曾 剛（上海金融與發(fā)展實驗室主任）

程 瑞（上海金融與發(fā)展實驗室特聘高級研究員）

小微企業(yè)是我國經(jīng)濟增長的重要貢獻(xiàn)者，也是吸納社會就業(yè)的主力。加強小微企業(yè)融資服務(wù)，是金融支持實體經(jīng)濟、穩(wěn)定就業(yè)、鼓勵創(chuàng)業(yè)的重要內(nèi)容。2022年政府工作報告提出，“用好普惠小微貸款支持工具，增加支農(nóng)支小再貸款，優(yōu)化監(jiān)管考核，推動普惠小微貸款明顯增長、信用貸款和首貸戶比重繼續(xù)提升。引導(dǎo)金融機構(gòu)準(zhǔn)確把握信貸政策，繼續(xù)對受疫情影響嚴(yán)重的行業(yè)企業(yè)給予融資支持”等要求，進一步推動銀行等金融機構(gòu)解決實體經(jīng)濟特別是小微企業(yè)融資難題。

從多層次金融市場供給主體來看，中小銀行是服務(wù)小微的主力軍。首先中小銀行，其成立之初的定位是為當(dāng)?shù)匦∥⑵髽I(yè)、個體經(jīng)營者和“三農(nóng)”群體等提供金融服務(wù)，核心是提升信貸服務(wù)的可得性。其次，中小銀行長期以來深耕本土，熟悉本地產(chǎn)業(yè)及小微企業(yè)，與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟、當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)深度融合，尤其在服務(wù)以個體工商戶為代表的小微企業(yè)人群時，中小銀行因立足當(dāng)?shù)?，深耕地方的天然屬性，決定了其在客戶觸達(dá)及服務(wù)方面有著得天獨厚的優(yōu)勢。

為全面反映中小銀行堅守服務(wù)小微定位、持續(xù)提升服務(wù)質(zhì)效的情況，上海金融發(fā)展實驗室于2022年3月17日發(fā)布了《中小銀行服務(wù)小微的挑戰(zhàn)與破局之道》白皮書，聚焦中小銀行服務(wù)小微的“三大難題、四大破局”的實踐，并為加快補齊金融服務(wù)小微實體短板，提升政策精準(zhǔn)度和有效性獻(xiàn)言獻(xiàn)策。

中小銀行服務(wù)小微面臨“三重挑戰(zhàn)”

從實踐來看，中小銀行在服務(wù)小微企業(yè)方面，面臨著風(fēng)控、獲客、科技等“三重挑戰(zhàn)”。

首先是風(fēng)控挑戰(zhàn)，中小銀行普惠小微客戶質(zhì)量較差，因而需要更強大的風(fēng)控體系。但殘酷的事實是，中小銀行客戶資質(zhì)弱于大中銀行，風(fēng)控能力又遠(yuǎn)不如大中銀行。

其次是獲客挑戰(zhàn)，中小銀行普惠金融的重點服務(wù)對象是小微企業(yè)、貧困人群、城鎮(zhèn)低收入人群等經(jīng)濟實力不穩(wěn)定的人群，大中型客戶、國際大客戶則由大行、股份行服務(wù)。但是隨著大行圍繞其“普惠金融”“鄉(xiāng)村振興”等大發(fā)展戰(zhàn)略的數(shù)字化項目實施，其業(yè)務(wù)能力大幅提升，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營能力得到極大提高，構(gòu)建了“網(wǎng)點+網(wǎng)絡(luò)”的天羅地網(wǎng)的服務(wù)體系，雖然在偏遠(yuǎn)地區(qū)網(wǎng)點減少了，但是由于其強大的品牌和數(shù)字化服務(wù)能力，其在偏遠(yuǎn)地區(qū)的客戶獲取、經(jīng)營能力不但沒有削弱，反而增強了。面臨大行的碾壓式競爭，中小銀行利用線下地緣優(yōu)勢形成的對區(qū)域客戶的經(jīng)營能力無時無刻不受到挑戰(zhàn)。

最后是科技挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)具有高度同質(zhì)化，業(yè)務(wù)種類趨同，需要的系統(tǒng)種類也比較相似，但是投入的科技資源卻差距巨大。

大部分中小銀行一年科技投入不到5億元，科技人員大約幾百人。中小銀行科技能力跟不上，大行科技能力越來越強，將效率發(fā)揮到極致。以工行為例，2020年科技投入費用為238.19億元，科技人員35400人，這個費用和人員已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過很多中小銀行總收入和總?cè)藬?shù)。中小銀行由于在金融科技上資源不夠，投不起，這就形成了大行對中小銀行的科技鴻溝。

中小銀行服務(wù)小微的破局之道

由于中小銀行所處地域千差萬別，資產(chǎn)規(guī)模又各不相同，不會有一個放之四海而皆準(zhǔn)的辦法，破局的道路，一定是共性和個性結(jié)合的方案，是行業(yè)基本規(guī)律上的因地制宜、因行施策。

中國有4000多家法人銀行，但是如果按照資產(chǎn)規(guī)模劃段，3000億元資產(chǎn)規(guī)模以上的不足百家，這其中還包括了十幾家國有大行和股份制銀行。絕大多數(shù)腰尾部中小銀行資產(chǎn)規(guī)模在3000億元以下。因此，我們以3000億元資產(chǎn)規(guī)模為限，將中小銀行分為頭部和腰尾部，并選取有代表性的中小銀行，分別進行調(diào)研分析。

頭部中小銀行由于資金實力雄厚，在小微金融供給上，更多立足于自身，但是即便如此，他們也在積極尋求外部合作，以補足自身短板，但是這種合作主要處于一個補充的地位。與之相對應(yīng)的是，腰尾部的中小銀行，其可投入的資源更少，更需要迫切地找到解決方案和產(chǎn)品，更需要通過合作的方式來“抱團取暖”。只有這樣，他們才能迅速補齊自身短板，快速根據(jù)客戶需求，提供產(chǎn)品和解決方案。

首先，科技支撐是破局核心手段。

目前，商業(yè)銀行在小微金融領(lǐng)域如果仍要實現(xiàn)“量增價降低不良”的不可能三角，就必須要充分利用數(shù)據(jù)智能、移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，在風(fēng)控、產(chǎn)品、運營、獲客等全領(lǐng)域重塑小微信貸全流程價值服務(wù)鏈，實現(xiàn)小微金融的商業(yè)可持續(xù)性。

科技就成為了中小銀行破局普惠小微金融服務(wù)的必由之路。但是現(xiàn)實中，中小銀行能投入的科技資源卻千差萬別。為數(shù)眾多的腰尾部中小銀行要想科技突圍，必須抱有一個開放的心態(tài)，從客戶需求角度出發(fā)，尋求產(chǎn)業(yè)鏈上更廣泛的合作，以便能最快地速度適應(yīng)市場的變化，在既定的約束條件下，快速迭代出產(chǎn)品和服務(wù)模式：

一是優(yōu)化現(xiàn)有信貸流程。新型信貸技術(shù)在批量獲客、審批自動化、反欺詐、授信精準(zhǔn)定價、貸后預(yù)警等領(lǐng)域有望大顯身手。常熟農(nóng)商行的經(jīng)驗是，盡可能把簡單、大量的重復(fù)性工作交給科技，并將業(yè)務(wù)進行全面線上化轉(zhuǎn)型，通過科技力量，實現(xiàn)“讓客戶少跑腿，讓數(shù)據(jù)多跑路”，實現(xiàn)降本增效。

二是托管金融科技系統(tǒng)。在當(dāng)前服務(wù)小微過程中，一些中小銀行受投入不足、人才欠缺、理念不足等諸多因素影響，核心系統(tǒng)、信貸系統(tǒng)、風(fēng)控中臺等關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)的參數(shù)化不強，系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量不高，難以支撐小微金融長遠(yuǎn)發(fā)展，亟需多和有科技托管能力的機構(gòu)合作。例如興業(yè)銀行是業(yè)內(nèi)少數(shù)擁有核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)自主知識產(chǎn)權(quán)的銀行，并且是唯一對外輸出銀行核心服務(wù)能力的銀行，支撐著國內(nèi)超過350家中小銀行業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)。但除了興業(yè)數(shù)金等少數(shù)公司外，其他如省農(nóng)信、山東省城商聯(lián)盟僅僅是托管省內(nèi)中小機構(gòu)的科技系統(tǒng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足市場需要。

三是聯(lián)合開發(fā)系統(tǒng)群模型群。多家中小銀行對于自建系統(tǒng)群、模型群難以企及，需聯(lián)合外部力量來共同建設(shè)，如中原銀行聯(lián)合外部先進的數(shù)據(jù)合作機構(gòu)建行建模，從經(jīng)營情況看，效果顯著：目前在個人客戶信貸通過率、資產(chǎn)不良率都核心指標(biāo)做到了業(yè)界領(lǐng)先的水平。

第二，精準(zhǔn)風(fēng)控是破局根本保障。

在小微信貸下沉過程中，中小銀行未能掌握核心信息識別技術(shù)，對小微企業(yè)的產(chǎn)值、現(xiàn)金流量評估、風(fēng)險測度等信息難以掌控，在貸前、貸中、貸后、風(fēng)險分擔(dān)等各方面都面臨著一些深層次的梗阻點和難點，制約了下沉效果的發(fā)揮。對此，需要重點做好以下幾方面的工作：

一是發(fā)揮大數(shù)據(jù)風(fēng)控的重要作用。比如利用數(shù)字化賦能IPC風(fēng)控開展交叉驗證，賦能信貸工廠持續(xù)進行標(biāo)準(zhǔn)化分析、賦能供應(yīng)鏈金融等等。

二是與有風(fēng)險兜底能力的增信主體探索風(fēng)險共擔(dān)。尤其是商業(yè)性融擔(dān)，可全流程助力中小銀行小微融資服務(wù)。除基本的增信功能外，商業(yè)性融擔(dān)還在獲客、產(chǎn)品、風(fēng)控初篩、貸后管理等環(huán)節(jié)具備差異化優(yōu)勢，可為中小銀行提供多方位支持。如市場上以平安普惠為代表的商業(yè)性融擔(dān)，其長期深耕長尾小微客群，以獨特的“零售擔(dān)?！蹦Ｊ椒?wù)長尾小微經(jīng)營人群。

三是充分利用政府大數(shù)據(jù)。當(dāng)前國家正在建設(shè)數(shù)據(jù)共享交換平臺，數(shù)據(jù)共享交換平臺覆蓋國家、省級、地市級三級，各級共享平臺橫向?qū)铀爡^(qū)域政務(wù)部門業(yè)務(wù)系統(tǒng)、基礎(chǔ)信息資源庫、主題信息資源庫及其他社會信息庫，縱向通過級聯(lián)系統(tǒng)與省級數(shù)據(jù)共享平臺、地市級數(shù)據(jù)共享平臺連通，形成橫向聯(lián)動、縱向貫通的數(shù)據(jù)共享交換體系，實現(xiàn)了跨層級、跨地域、跨系統(tǒng)、跨部門、跨業(yè)務(wù)的協(xié)同管理和服務(wù)。2022年1月，深圳征信服務(wù)有限公司、上海市聯(lián)合征信有限公司、四川征信有限公司相繼完成備案和進行備案公示，顯示地方政府?dāng)?shù)據(jù)整合進行入全新的階段，依托市場化的地方征信主體，可以更好地將政府信息、公共事業(yè)信息整理、加工給金融機構(gòu)使用，有效賦能金融機構(gòu)對中小微企業(yè)的服務(wù)。

第三，深耕區(qū)域和場景、批量獲客是破局重要內(nèi)容。

獲客破局，關(guān)鍵就是充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，充分挖掘、掌握客戶信息，降低獲客成本，深耕區(qū)域經(jīng)濟，提升批量獲客能力，從而實現(xiàn)商業(yè)價值。

一是學(xué)習(xí)臺州泰隆模式，利用大規(guī)模地推部隊開展網(wǎng)格化營銷。對于區(qū)域性銀行來說，充分利用人熟地熟的優(yōu)勢，依托地推團隊觸達(dá)企業(yè)，實地了解、持續(xù)跟蹤企業(yè)的真實經(jīng)營情況，仍然是主流方式。在當(dāng)前數(shù)字化背景下，利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，加快將客戶的信息和服務(wù)向線上端、移動端遷移，則是破局的關(guān)鍵。廣州農(nóng)商行選擇和浙江泰隆銀行合作，成立了廣州農(nóng)商行珠江支行，體系外進行孵化。在珠江支行中，泰隆銀行出高管、技術(shù)人員，廣州農(nóng)商行出資金，管理上由泰隆銀行負(fù)責(zé)，采用泰隆銀行的業(yè)務(wù)模式來做普惠小微金融業(yè)務(wù)。

二是與大型軟件服務(wù)商合作批量獲客。如SaaS平臺等軟件服務(wù)商聚集大批具有潛在貸款需求的客群，憑借ERP中的進存銷、生產(chǎn)、人員管理、訂貨、銷售、現(xiàn)金、票據(jù)等動態(tài)數(shù)據(jù)，容易發(fā)現(xiàn)具有真實信貸意愿的小微企業(yè)。

三是深耕場景、賦能產(chǎn)業(yè)、打造APP數(shù)字平臺。探索開發(fā)銀行合作模式，連接更多生態(tài)合作伙伴，通過技術(shù)賦能小微企業(yè)，根據(jù)小微企業(yè)的場景需求提供更多SaaS服務(wù)、小微客戶經(jīng)營軟件。如中原銀行推出的中原聚商APP，其賦能小微企業(yè)經(jīng)營場景，可提供進銷存管理、線上開店、店鋪管理、實時的經(jīng)營分析、數(shù)據(jù)分析報表等功能。在小微企業(yè)便利開店的同時，銀行也能為小微企業(yè)提供更貼切的金融服務(wù)。

四是積極推動銀企合作、銀稅合作、政銀合作，大力協(xié)同各類批量化獲客平臺。如以微眾稅銀為代表的金融科技公司通過自己的技術(shù)能力，識別不同類型的企業(yè)用戶，并且提供從精準(zhǔn)營銷到風(fēng)控審批再到貸后監(jiān)控的全流程服務(wù)。

五是與產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)合作供應(yīng)鏈金融。加快小微業(yè)務(wù)的“平臺化”創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上下游，以“集約化”“批量化”方式有效擴大小微基礎(chǔ)客群。如浙商銀行聚焦應(yīng)用場景創(chuàng)新，運用核心企業(yè)“H+h+m”、分銷通等供應(yīng)鏈融資模式，批量支持上下游小微企業(yè)融資，提升平臺化服務(wù)能力。

六是利用區(qū)域經(jīng)濟特點獲客。中小銀行根植于區(qū)域，首要的目標(biāo)是服務(wù)本地客群，可針對當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)特點，培植出服務(wù)特定產(chǎn)業(yè)的能力，運用技術(shù)、通過開放合作的方式來有針對性地獲客。

最后，敏捷組織是破局根本保證。

組織破局是適應(yīng)客戶下沉的根本保證，而靈活敏捷的組織構(gòu)建是組織破局重點方向，敏捷組織提升服務(wù)小微效率、降低投入成本。

一是主動構(gòu)建小微金融專營中心。實行矩陣式事業(yè)部體制，將信貸流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化，采用集中審批，協(xié)調(diào)、推進全行小微金融業(yè)務(wù)的管理和發(fā)展，承擔(dān)全行小微金融業(yè)務(wù)的政策研究、規(guī)則制定、產(chǎn)品研發(fā)、風(fēng)險管理等職責(zé)，并對全行小微金融經(jīng)營指標(biāo)負(fù)責(zé)。

二是積極打造專營支行機構(gòu)。專營支行成功的關(guān)鍵有：一是限額，風(fēng)險管理匹配。針對專營支行單獨制定了風(fēng)險政策、問責(zé)辦法并設(shè)置一定的風(fēng)險容忍度，其中單筆單戶小微企業(yè)貸款的限額是關(guān)鍵，一般不宜超過100萬元。二是業(yè)務(wù)授權(quán)充分。制定獨立的授權(quán)體系，對支行和一線客戶經(jīng)理充分授權(quán)，在一線完成審批，快速做出信貸決策。三是強化監(jiān)督管理。打造適合小微的專門化的業(yè)務(wù)流程，建立業(yè)務(wù)條線和風(fēng)險條線共同參與的全方位檢查監(jiān)督體系。四是加快科技融合。立足信息化，接軌大數(shù)據(jù)，加強信息科技與小微信貸的深度融合。

三是成立敏捷產(chǎn)品研發(fā)團隊。重點是促進科技與業(yè)務(wù)的融合，圍繞新產(chǎn)品、新系統(tǒng)開發(fā)等重點項目，成立敏捷試點小組，先讓部分業(yè)務(wù)敏捷起來。試點項目成功后，再由點及面進行規(guī)?；艚?，在整個業(yè)務(wù)條線建立由多個敏捷小組構(gòu)成的“敏捷部落”。在敏捷試點小組的組建上，由科技人員、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理等構(gòu)成跨職能實體團隊，小步快跑，快速迭代。

謀定而后動，中小銀行是服務(wù)小微經(jīng)濟體的主力軍，是服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟不可或缺的力量。在國家普惠小微金融政策的引導(dǎo)下，中小銀行需充分發(fā)揮其屬地資源領(lǐng)先、貼近市場和客戶、組織機制靈活等優(yōu)勢，通過開放共贏、積極創(chuàng)新，與其他市場機構(gòu)相互協(xié)同，加強自身能力建設(shè)，深耕區(qū)域小微，以差異化的服務(wù)和產(chǎn)品形成錯位競爭，優(yōu)化普惠小微金融的供給結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)社會價值與商業(yè)可持續(xù)的良性循環(huán)。

關(guān)鍵詞： 曾剛專欄丨中小銀行服務(wù)小微的破局之道