【FoodBud】3月29日，奈雪的茶公布了2021年的全年財(cái)報數(shù)據(jù)，營收同比增長了40.5%，門店的經(jīng)營利潤為5.9億元；經(jīng)調(diào)整凈虧損1.45億元。

在2021年，奈雪的茶凈新開門店326家，預(yù)計(jì)在2022年要再新開350家。去年喜茶已經(jīng)放緩了開店的節(jié)奏，奈雪的茶依然在高歌猛進(jìn)，截至2021年年末，門店規(guī)模擴(kuò)充至817家，今年門店規(guī)模破千家估計(jì)問題不大。

國內(nèi)的疫情依然在反復(fù)，奈雪的茶逆勢開店的邏輯是什么？

01

繼續(xù)押注PRO店

現(xiàn)在茶飲市場的競爭已經(jīng)愈發(fā)激烈，隨著門店的密度不斷提升，已經(jīng)不會再像兩三年之前，很多城市在開首店或者前三家門店的時候，有很強(qiáng)的開業(yè)效應(yīng)，一開業(yè)就是最高峰。

在疫情的反復(fù)之下，奈雪的茶從去年開始就一直在押注PRO店的典型。奈雪的茶將位于級別較高的連鎖購物中心的PRO茶飲店歸為第一類PRO茶飲店，而位于其它位置(高級寫字樓等)的PRO茶飲店歸為第二類PRO茶飲店。

一方面是通過標(biāo)準(zhǔn)店改成PRO店，另外一方面就是新開門店大部分集中于PRO店典型，在2021年奈雪的茶標(biāo)準(zhǔn)店改成PRO店的有40多家。在同樣的位置，從標(biāo)準(zhǔn)店改成PRO店之后，營業(yè)額不會降低，甚至還有上漲，利潤率會大增，這也是奈雪的茶為什么要押注PRO的原因所在。

對比標(biāo)準(zhǔn)店來說，PRO店店型主要是門店的面積更小，人力成本也會更低。一般奈雪的茶標(biāo)準(zhǔn)店人力的配備需要25-30人，而PRO店的全職人員預(yù)期配置是在10-15人；與此同時，PRO店可以更加順暢地配置自動化的設(shè)備，來優(yōu)化運(yùn)營的效率。

未來奈雪的茶到期的標(biāo)準(zhǔn)店會逐漸轉(zhuǎn)為PRO店，有10%左右的老門店可以重新談判租金方式，但是大部分會依然維持原有租金方式。

從新開門店規(guī)劃上來看，接下來的新開門店以PRO店為主，并且是第一類PRO店居多，一類與二類的比例大概是3：1。第二類PRO會偏向于在成熟的市場做戰(zhàn)略補(bǔ)位的布局，目前只有深圳（120家門店）算是比較成熟的市場，其他的城市門店密度還較低。

奈雪的茶預(yù)計(jì)今年深圳市場的門店規(guī)模會達(dá)到130-150家。畢竟深圳是奈雪的茶大本營所在，會成為最早的成熟市場，當(dāng)門店到一定比例之后，所在城市的門店會進(jìn)入平穩(wěn)狀態(tài)，現(xiàn)在深圳就是這種狀態(tài)。

下一個趨于深圳狀態(tài)的，可能是廣州和上海，廣州市場目前奈雪的茶門店接近50家，店效已經(jīng)趨于穩(wěn)定，而上海市場目前是65家，預(yù)計(jì)會在80-100家進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)。

02

從剛性成本到柔性動態(tài)成本的轉(zhuǎn)化

在去年的公告中，奈雪的茶就有提到在今年的第三季度在門店會大范圍地配置自動化的制茶機(jī)。除了自動化的設(shè)備之外，還會準(zhǔn)備將租金、人力和采購成本從原有的剛性成本調(diào)整為動態(tài)成本。

國內(nèi)疫情的反復(fù)，對茶飲門店的業(yè)務(wù)影響非常大，主要是開了之后關(guān)，關(guān)了之后又開，并且風(fēng)控的時候，門店的員工可能會被封閉在家，時間長了，不僅僅門店的業(yè)務(wù)會受影響，門店員工的熟練度也會受影響，對業(yè)務(wù)運(yùn)營帶來了極大的挑戰(zhàn)。

根據(jù)奈雪的茶財(cái)報顯示，2021年奈雪的茶集團(tuán)原材料成本為14億元，占總收益的32.6%；員工成本為14.2億元，占收益的33.2%；使用權(quán)資產(chǎn)折舊成本為4.2億元，占總收益的9.8%；其他租金及相關(guān)開支為2.1億元，占總收益的5%；配送服務(wù)費(fèi)為2.59億元，約占集團(tuán)總收益的6%；水電開支占比為2.1%；物流倉儲費(fèi)占比為2.1%。

從成本管控上來說，奈雪的茶在原材料成本上做文章的話，勢必降低產(chǎn)品的品質(zhì)，所以其一直在強(qiáng)調(diào)，不會對原材料做管控，原材料的采購成本會維持在35%左右。

原材料成本未來可能略微會稍有調(diào)整，但調(diào)整空間不大，預(yù)計(jì)能到32%-33%；核心的成本管控還是在門店的運(yùn)營效率和人力的剛性成本之上。

所以，奈雪的茶要推進(jìn)的是三個方面，要把前端的門店做得更輕：自動化排班、自動化制茶和自動化訂貨運(yùn)貨。

自動化的排班系統(tǒng)已經(jīng)在3月份開始在一些門店推廣，已經(jīng)在使用的門店，人力成本大幅度降低，另外就是未來會將門店的員工薪酬逐步向時薪來做調(diào)整。

而在自動制茶機(jī)器試用的門店，效率已經(jīng)得到了提升，預(yù)計(jì)在第三季度全國所有門店使用之后，人力成本會大幅度降低。奈雪的茶希望在合理運(yùn)用自動化設(shè)備之后，即使疫情嚴(yán)重能夠做到不虧錢。

目前，自動化設(shè)備硬件投入成本不高，只有1萬多元，但是難點(diǎn)在于軟件部分，奈雪的茶有200人的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)的研發(fā)和人力投入，2021年技術(shù)團(tuán)隊(duì)的投入是過億元的。自動化的設(shè)備是希望把門店的SOP流程放到系統(tǒng)中，顧客點(diǎn)單之后，就直接傳到門店，讓門店開始制作對應(yīng)的產(chǎn)品。

當(dāng)自動化設(shè)備大范圍鋪設(shè)之后，門店端就不需要那么熟手了，隨之而來的就是培訓(xùn)壓力降低。當(dāng)疫情來臨的時候，門店不需要那么多的店員，就可以通過自動排班系統(tǒng)減少門店的人員配置。

從而讓人員的配置跟隨營業(yè)額來做波動，營業(yè)額高的時候可以用10位員工，營業(yè)額低的時候就用3個員工；按照工時與銷售額進(jìn)行鎖定，進(jìn)入全職加兼職員工動態(tài)調(diào)整之后，全職員工數(shù)量至少減半。與此同時，還會將原材料的成本調(diào)整為動態(tài)，賣多少就使用多少原材料，將訂貨計(jì)劃與銷售情況綁定在一起。

奈雪的茶希望今年?duì)幦“褑蔚耆肆Τ杀究刂圃?0%以內(nèi)，公司整體的人力成本控制在25%左右。

最后就是租金的動態(tài)化，原來的門店租金構(gòu)成是保底租金，再加上營業(yè)額的扣點(diǎn)，因?yàn)橐咔槭莿討B(tài)的，所以奈雪的茶就希望把租金談成扣點(diǎn)的，比如扣營業(yè)額的10個點(diǎn)，租金也會變成動態(tài)的，即使受到疫情影響，也會將門店的利潤控制住。

這就是奈雪的茶為什么要逆勢開店的核心邏輯，將人力、租金和原材料等成本做到動態(tài)化，不斷通過技術(shù)團(tuán)隊(duì)來優(yōu)化不同運(yùn)營環(huán)節(jié)的效率，從而降低運(yùn)營成本。即使遭遇疫情的反復(fù)，也能把控住門店的運(yùn)營收益。

03

推進(jìn)低價策略，尋求增量市場

今年隨著喜茶帶動高端現(xiàn)制茶飲的降價，奈雪的茶也做了降價的跟進(jìn)策略，推出了9-19元的“輕松系列”產(chǎn)品。

在財(cái)報電話會議上，奈雪的茶表示，這一新品系列是奈雪長期戰(zhàn)略的需要，隨著奈雪覆蓋的城市數(shù)量越來越多，希望能增加消費(fèi)者的厚度，將此前消費(fèi)力沒那么強(qiáng)的這批用戶納入，以此抓住更多消費(fèi)者。

“輕松系列”產(chǎn)品主要是為了尋求增量。奈雪的茶將顧客的消費(fèi)力做了一個分級，分為ABC三類，A類顧客是對單品消費(fèi)20元以上的產(chǎn)品接受度較好的顧客。

隨著奈雪的茶門店不斷增長，必須要去拓展B類和C類顧客。通過輕松系列的產(chǎn)品吸引B類（單品消費(fèi)20元以下）的顧客，逐步將其轉(zhuǎn)化成A類顧客。

由于“輕松系列”產(chǎn)品是從3月份開始推出，又趕上了疫情比較嚴(yán)重，所以暫時還不能看出“輕松系列”產(chǎn)品對奈雪的茶門店銷售額帶動的增長是多少。從今年第一季度的銷售情況來看，25元以上的產(chǎn)品訂單銷量比較穩(wěn)定，所以，奈雪的茶認(rèn)為輕松購不會搶占原來A類的顧客。

從奈雪的茶對外溝通的信息來看，成都地區(qū)的輕松系列產(chǎn)品銷量不錯。降價或者是用輕松系列產(chǎn)品來擴(kuò)寬價格帶，從而來吸引單品消費(fèi)20元以下的客群，能否帶來非常明顯的效果，還需要再花一些時間來觀察。

另外一個方面就是，即使通過降價引入了增量的客群，能不能將這一部分客群轉(zhuǎn)化為A類顧客，也還是一個問號。

04

零售化的賭局

奈雪的茶針對零售化的業(yè)務(wù)單獨(dú)成立了一個事業(yè)部，團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成上來說，現(xiàn)在事業(yè)部的負(fù)責(zé)是原來維他中國的總經(jīng)理，在維他供職13年，之前主要是一手操盤維他檸檬茶，還有可樂體系的外部人員引入，主要是負(fù)責(zé)銷售版塊。

對于做零售化的即飲產(chǎn)品優(yōu)勢在哪里，奈雪的茶認(rèn)為其，核心優(yōu)勢是對于產(chǎn)品的理解，能夠理解用戶口味生產(chǎn)針對用戶的高質(zhì)量產(chǎn)品， Know-How的程度高。

目前，即飲產(chǎn)品采用的是新老搭配的方式，茶葉用的是奈雪的茶專有茶園茶葉，果汁茶的果汁含量超過40%，代糖用的是羅漢果汁，而不是合成或者是人工的甜味劑，羅漢果汁是目前RTD（即飲飲品Ready to Drink）行業(yè)最創(chuàng)新和最領(lǐng)先的植物糖。奈雪的茶表示，即飲的產(chǎn)品在全家便利店中動銷非常好。

拆解一下奈雪的茶財(cái)報就可以看到他們在零售化業(yè)務(wù)上收入，才剛剛起步。2021年奈雪的茶總部所銷售的零售化產(chǎn)品（包括伴手禮和零售產(chǎn)品，比如氣泡水、茶禮盒、零食等）為8783萬元，而在門店端銷售的零售化產(chǎn)品收入為8174.5萬元。

2021年奈雪的茶零售化的業(yè)務(wù)占比只有3.9%，但是對比2020年來說，還是所有提升的，同比增長154.4%。因?yàn)闃I(yè)務(wù)的基數(shù)比較小，所以有這樣的增長是比較正常的。

奈雪的茶認(rèn)為做好零售化的業(yè)務(wù)有三件重要的事情，第一是品牌，第二是產(chǎn)品，第三是渠道。茶飲品牌做零售化的產(chǎn)品，這條路能走到什么地步，也還需要時間來觀察，目前來說，體量還較小。

最后

其實(shí)，去看星巴克的發(fā)展歷程也是如此，隨著星巴克的門店規(guī)模和知名度起來之后，才開始了零售化之路，沒有品牌的知名度做零售化業(yè)務(wù)是非常艱難的。

奈雪的茶有點(diǎn)是摸著星巴克過河的意思，不僅僅是零售化業(yè)務(wù)拓展上，可能會照著星巴克所走的路，現(xiàn)在在某一個城市的拓店規(guī)模，以及能不能成，都會將星巴克在這一城市的門店規(guī)模和營業(yè)額數(shù)據(jù)情況看一遍，做一個參考。

零售化的產(chǎn)品與門店如何做配合是一個值得探索的議題，目前，各個茶飲品牌的探索都還在初級階段。

星巴克做零售的即飲咖啡，有一部分作用是去探測潛在開店區(qū)域中的咖啡需求，如果需求旺盛的話，就去考慮去那一片區(qū)開設(shè)門店。只是星巴克的零售化業(yè)務(wù)終局是把渠道端賣給了雀巢，而即飲產(chǎn)品的研發(fā)是跟百事可樂成立了一家合資公司在做。

奈雪的茶現(xiàn)在的業(yè)務(wù)是多條線在并行，除了零售化，門店中的現(xiàn)制茶飲之外，還有烘焙。之前奈雪的茶在標(biāo)準(zhǔn)店模型上，走過烘焙產(chǎn)品的彎路，因?yàn)榕艧煹膯栴}讓門店點(diǎn)位受限，所以改進(jìn)門店模型做PRO店，一方面是降低門店的人力配置，來優(yōu)化門店模型，還有一個優(yōu)化點(diǎn)就是烘焙的產(chǎn)品，由中央工廠來做支撐。

茶飲、烘焙和零售化三條腿走路，能不能走得更遠(yuǎn)呢？

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關(guān)鍵詞： 奈雪逆勢狂開店邏輯是什么推進(jìn)低價策略 繼續(xù)押注PRO店