提起空調(diào)想起的是1996的空調(diào)大戰(zhàn)。26年過去了，當(dāng)初的格力集團卻市值暴跌。
當(dāng)時中國的空調(diào)行業(yè)發(fā)展疲敝，空調(diào)容量不過500萬臺，發(fā)出“讓中國空調(diào)品牌在中國消失”的外企卻有超過850萬臺。當(dāng)時的空調(diào)行業(yè)幾乎完全屬于外企。
格力脫穎而出用“冷靜王”分體機打了外企的臉。這臺機器幾乎以一己之力挽救了“外強內(nèi)弱”的中國空調(diào)業(yè)。26年的發(fā)展，格力本應(yīng)步步高升，現(xiàn)實是“再不革新，格力就完了”。
格力的傾頹表現(xiàn)了如今中國家電行業(yè)的現(xiàn)狀，及各個企業(yè)面臨的枷鎖和困境。
雖然說，當(dāng)外國高端制造的虛假外衣被國產(chǎn)無情揭露之后，不僅是國內(nèi)的年輕人開始支持國產(chǎn)，連不少外國人都開始選擇價格更低質(zhì)量更好的中國制造了。
就拿前段時間受到各大創(chuàng)投巨頭關(guān)注的潮多多應(yīng)用來說，越來越多的外國人開始信任中國制造。不少老外開始委托留學(xué)生在潮多多等平臺代購不足200元的AJ、阿迪等潮牌，再運到境外賣出30倍的天價，就連許多國際鑒鞋師都感嘆：當(dāng)中國工廠的機器打開的那一刻，我們的優(yōu)勢只剩設(shè)計水平了。
而回到那一年，情況卻截然相反。生死年時代是家電發(fā)展的高峰時代。當(dāng)時我國的空調(diào)行業(yè)在競爭中逐漸形成三足鼎立的局面。一方是位于廣東佛山的華寶以及美的和珠海格力，其中華寶當(dāng)時擁有700家經(jīng)銷商，而美的和格力則在“星期天工程師”的模式下低調(diào)發(fā)展。第二方是位于江蘇泰州的春蘭，這家靠得是1.2億的超高產(chǎn)能。第三方是位于北方的海爾，它依靠著曾經(jīng)冰箱的天地位列第三方。這三足鼎立看著威風(fēng)，卻只是“窩里橫”，外資還是穩(wěn)坐頭把交椅。
從當(dāng)時的空調(diào)行業(yè)排行來看，外資的850萬臺產(chǎn)能是國內(nèi)市場容量的1.3倍。即使是有150萬臺的春蘭，和高質(zhì)量的外資產(chǎn)品一比高下立現(xiàn)。1996年，處于低處的國內(nèi)空調(diào)企業(yè)走到了“生死年”。
1993年，華寶被地方賣給了外資，順勢更換了管理層，想象中的技術(shù)革新變成了管理混亂，最終科龍收購了華寶。
春蘭的陶健幸看著多年的銷量第一，頗感無趣，開始進軍摩托車和重卡，還把空調(diào)歸入了“夕陽產(chǎn)業(yè)”。
這樣看來，海爾可謂是穩(wěn)健的。張瑞敏注意到工人普遍文化水平低，他意識到海爾面臨著技術(shù)力量不足。于是他開始尋求“質(zhì)量取勝”的突破口。
美的在何享健的“杯酒釋兵權(quán)”中經(jīng)歷了“大換血”，員工迎來了學(xué)歷提升。這為美的的自主研發(fā)和海外市場開拓提供了有力的支持。
格力也在技術(shù)革新與突破，在董明珠的帶領(lǐng)下，1997年格力帶著一臺“冷靜王”出現(xiàn)了。這時，中國空調(diào)終于不再落后。
1997年，在幾年的發(fā)展后，美的、格力和海爾成為新的門面。外資在這樣的壓迫下不斷落后，生存空間嚴(yán)重不足。
千禧年后，一場“土地競拍”讓家電行業(yè)變得競爭更為激烈，當(dāng)時的廠家增長到400家，產(chǎn)量更是超過3500萬臺。春蘭在2001年將空調(diào)和情人節(jié)聯(lián)系起來，依靠著自身是國內(nèi)為數(shù)不多的同時生產(chǎn)電機和壓縮機的企業(yè)首先發(fā)起價格戰(zhàn)。
兩天后，科龍?zhí)岢觥皩嵒葜髁x”，降價300元，加入這場價格戰(zhàn)。奧克斯拿著《空調(diào)制造成本白皮書》，降價2%加入價格戰(zhàn)。
起初，美的和格力看不起這種降價，然而，在市場上個裹挾下，他們被迫卷入價格戰(zhàn)。最慘烈的時候，他們要降價4%，這樣的價格幾乎沒什么可賺的。
2005年，這場價格戰(zhàn)造成了空調(diào)廠商的銳減，海爾和格力也跌下神壇，春蘭和科龍更是幾乎“查無此企”。
3年后，家電下鄉(xiāng)和4億基建計劃的開展再次掀起價格戰(zhàn)，在這場持續(xù)六年的價格戰(zhàn)里，格力搞起渠道下沉，美的布局變得多元化，海爾則不再單一發(fā)展空調(diào)，奧克斯瘋狂吃灰。
2014年，格力依靠2.3萬家專賣店逐漸回穩(wěn)，成為行業(yè)老大。美的則依靠取消“二級代理商”并搭建起線上通道，與格力分天地。
2015年，家電補貼和房地產(chǎn)的紅利退去，空調(diào)行業(yè)進入存量比拼。增量時，季節(jié)周期和原材料價格是極其重要的但現(xiàn)在，重要的是售后和原材料。
美的摸準(zhǔn)市場發(fā)展，推出“T 3模式”。通過對滯后性的把握有效解決了價格波動對利潤的影響。其實這種模式推行的前三年效果并不明顯，但是2018年，銅、鋁原料的價格波動立刻顯示出這類模式的優(yōu)勢之處，美的這一年低成本的空調(diào)比格力多了705臺。而格力還在“淡季”中掙扎，應(yīng)付不了這場波動。于是，2019年美的主動掀起價格戰(zhàn)。
短短一年，格力的利潤率就下跌到了8%，而美的則穩(wěn)穩(wěn)保持1%。2020年，格力全銅生產(chǎn)應(yīng)對不了原料價格上漲，格力最終不敵美的，跌下神壇。
格力的失敗到底敗在哪里呢？敗在了制度上。線下專賣店顯然更加適合增量時代，格力制度的僵化應(yīng)付不了存量時代和疫情的沖擊。而美的的“T 3模式”和線上銷售更加靈活，較大程度上降低了價格和疫情的影響。
結(jié)語
2022年的董明珠顯然已經(jīng)意識到了問題，那么，接下來的格力應(yīng)該如何發(fā)展應(yīng)對這條鴻溝呢？我認為是擺脫束縛，從零開始，追隨時代。相信這樣一家在打壓下依舊使用全銅的企業(yè)能渡過危機。
關(guān)鍵詞： 空調(diào)大戰(zhàn)啟示錄美的比格力貴一個海爾 背后的真相是
