周莊/文

瑞幸回到春天。

4月14日，瑞幸咖啡公布了經審計的2021年財務報告。當期，其凈收入79.653億元人民幣，同比增長97.5%。其中，聯營門店收入為13.061億元，同比增長312.5%。而在非美國會計準則(Non-GAAP)下，運營虧損為2.363億元，同比大幅收窄。自營門店層面已實現盈利。

亮眼的財務數據背后，是瑞幸實際業(yè)務已走向快速但有序擴張的正循環(huán)。

2021年，瑞幸凈新開門店數1221家，門店數量同比增長25.4%，截至2021年末，共有6024家門店（其中4397家為自營門店，1627家為聯營門店），正式超越星巴克成為中國門店數最多的連鎖咖啡品牌。

同期，月均交易客戶數為1300萬，同比增長了55.2%;自營門店收入61.927億元，同比增長78.3%。

自營門店同店銷售增長率為69.3%，2020年同期該指標為-7.8%;自營門店門店層面利潤12.528億元，門店層面利潤率為20.2%，2020年同期自營門店門店層面虧損為4.347億元，門店層面虧損率為12.5%。

同時產品層面爆款頻出，繼初代暢銷產品隕石拿鐵、厚乳拿鐵之后，生椰拿鐵在上市一周年之際拿下了一年一億杯“認證”。近日又迎來重磅年度新品——椰云拿鐵，首發(fā)日單店銷量超過130杯，上市一周單品銷量破495萬杯。

這些是瑞幸再生長的明顯信號。在這背后，為何跌入谷底的瑞幸能逆勢翻盤？背后的核心競爭力是什么？瑞幸的未來走向會如何？

創(chuàng)新商業(yè)模式

在當前的中國咖啡市場，白領和學生等腦力勞動者是咖啡的主力消費人群之一。在瑞幸出現之前，這兩類人群都有未被滿足的咖啡消費需求。

對于白領來說，在商務社交之外的辦公室、家、通勤路上等場景中，他們只想為咖啡本身付費，看重品牌的同時更追求性價比，被星巴克壟斷的現磨咖啡市場出現了空白。

而對于大量學生黨來說，一方面咖啡的提神效果是剛需，另一方面生活水平的提高也讓他們有更強的消費能力，他們對咖啡作為一種提神飲料的口感有了更高的要求，被雀巢壟斷的速溶咖啡市場也出現了空白。

瑞幸的新零售咖啡商業(yè)模式，是如何填補這種市場空白的呢？

第一，大膽“去空間化”降低咖啡消費門檻，讓廣大學生黨、初入職場的年輕人也能經常消費得起。瑞幸不是在賣空間，是在賣咖啡。瑞幸核心店型是小面積快取店，以“自提+外送”為主。小面積的門店能大大降低人力和租金成本，這是瑞幸能提供平價高質咖啡的重要原因。

第二，數據驅動，與消費者建立緊密聯系。瑞幸門店沒有收銀臺，所有交易都是通過App、小程序等在線方式完成。這既能讓消費者減少店內排隊時間、體驗更好；又能將所有消費行為數據都沉淀在系統(tǒng)中，更加了解客戶消費偏好，不斷迭代產品，確保未來能提供更好的商品和服務。

第三，滿足年輕人對極致便捷性的需求。除價格外，便捷性也是重要的消費決策因素。對此，瑞幸一方面科學選址，在年輕人聚集的工作和生活圈開店，滿足那里的5分鐘咖啡便利度；另一方面重視數字化實現“在線點，到店取”；創(chuàng)立伊始就提供外賣服務。

瑞幸在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，讓它填補了中國在“快咖啡”領域的空白。

難以復制的體系

瑞幸之所以能抓住上述結構性機遇，除了商業(yè)模式的創(chuàng)新，產品、運營、營銷全面能打也是關鍵原因。

回頭客對于餐飲行業(yè)的重要性不言而喻，產品足夠好吃好喝是消費者不斷復購的重要前提。對此，瑞幸在研發(fā)上可謂下足了功夫。咖啡的酸苦澀味是阻礙很多新手把它作為高頻飲料的重要原因，回看瑞幸的幾款明星單品，隕石拿鐵、厚乳拿鐵、生椰拿鐵、椰云拿鐵，都是在用中國人喜愛和熟悉的味道去豐富和優(yōu)化咖啡的風味，從而讓更多少喝、不喝咖啡的人愛上現磨咖啡，幫助咖啡破圈。

另外在研發(fā)上，瑞幸能高頻上新不重樣（2021年共推出113款新品）的秘訣在于“將各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數據，我們能得出無數種產品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產品沒有研發(fā)上新，還可以去嘗試。”瑞幸高級副總裁、產品和供應鏈負責人周偉明曾說道。

而在運營層面，瑞幸也有一套高度高標準化、系統(tǒng)化、簡單化的運營體系，既保證了高效，也保證了品質。從一些財報數據能明顯看出這套體系的厲害之處：首先，運營費用占凈收入的比例從2020年的164%降至2021年的107%。此外，更少的人辦成了更多的事——截至 2019 年 12 月 31 日，瑞幸擁有 12,007 名全職員工和 18,114 名兼職員工；而到2021 年 12 月 31 日，瑞幸在實現了業(yè)務和財務上的數倍增長的同時，只有10,555 名全職員工和 16,411 名兼職員工，明顯少于2019年。

瑞幸在運營上是如何做到高效的呢？首先在門店拓展上，優(yōu)化選址并提高新開店效率；在低線城市，在保證品質的前提下謹慎開放聯營，降低開店成本。其次在日常經營上，借助沉淀的大量有效數據，逐步把所有管理職能系統(tǒng)化、智能化，提高一線員工的工作效率并降低他們的勞心勞力程度。傳統(tǒng)連鎖行業(yè)的門店員工，有相當一大部分時間和精力花在了訂貨和排班上。而瑞幸如今已經實現了全自動排班；門店采購全是通過系統(tǒng)自動預估數量和訂貨；效期管理也是智能化的，原料到期后系統(tǒng)會提示，員工必須在監(jiān)控可視范圍內處理掉；員工值班也實現了全移動化辦公；培訓也有一部分放到了線上，通過考核保證學習效果。而在產品制作上，通過產品公式化、統(tǒng)一SOP等手端來簡化制作流程，產品側也會先進行壓力測試，落地到運營端就比較可預期和易管理。

高效性之外，運營管理的另一難點是品控。對此，瑞幸的原則是“運營如果不能保證品質，就不要談效率?！?/strong>瑞幸除了上述嚴格的效期管理，還實現了生產系統(tǒng)的自動化，比如瑞幸會通過全自動咖啡機，以及IoT智能監(jiān)控咖啡機、冰箱等設備的異常自動報警系統(tǒng)來保證出品的一致性和穩(wěn)定性。而在餐飲業(yè)，加盟常常會出現品控問題。瑞幸的做法，第一是要尋找有共同理念的合作伙伴，認同瑞幸品牌，認同品質至上。第二，理念一致的同時要有方法管、敢管、嚴格管。對于出現運營疏漏的門店，瑞幸分別有提醒警告、扣款處罰、停業(yè)整改、關店清退等多級處理方式，問題一經發(fā)現，絕不姑息。第三還要做好續(xù)約管理：把好的合伙人保留下來，讓不好的合伙人改變或退出。

比起研發(fā)、供應鏈、運營等后臺工作，大眾對瑞幸營銷能打的感知更為明顯。比如精準啟用利路修、谷愛凌等年輕代言人；多次憑創(chuàng)意出圈的廣告片、IP聯名；被業(yè)內人士多次稱道的私域運營。

這些只是瑞幸拿到的結果，是表象，背后根本的原因是瑞幸真正實現了營銷在商業(yè)鏈條上的前置——傳統(tǒng)生意中，營銷處在商業(yè)鏈條的末端，只能基于研發(fā)好的產品想推廣方案，操作空間極其有限。而在瑞幸，營銷在產品研發(fā)階段就開始介入和參與。

營銷是最深諳消費者心理和行為偏好的工種之一，這種營銷的前置，不僅讓營銷部門更懂產品的亮點和優(yōu)勢，更能從消費者角度提供研發(fā)靈感，確保產品有著“不僅值得喝，還值得說”的社交屬性。此外更重要的是，營銷對于數據的捕捉，能夠在關鍵節(jié)點補足產品的“成長需求”：不管是生椰拿鐵嚴重斷貨時期的“花式滑跪”、還是有著“不上班”人設的利路修及時介入，都是營銷參與到解決問題的表現。

瑞幸首席增長官楊飛分享一個細節(jié)，椰云拿鐵上市前，從產品研發(fā)到營銷籌備超過120天，椰云拿鐵的口感是否滿足最大公約數的“好喝”，產品供應鏈與運營端如何應對產品上市后可能出現的不同情況，如何達成一個相對完美的動態(tài)平衡，如何確保爆品的持續(xù)供應——這其中，營銷利用大數據，起到了重要的支持作用。

瑞幸的營銷，不再局限于傳統(tǒng)意義的上市后如何傳播、如何跨界合作、創(chuàng)意如何表達，還增加了基于業(yè)績增長的考量，不斷推動產品創(chuàng)新、協助體系創(chuàng)造價值的內核。

產品給力和創(chuàng)意出街，保證了瑞幸有足夠多的訂單。而在供應鏈上，瑞幸做到了快速響應和保證原料穩(wěn)定供應。在運營上，瑞幸做到了全國六千多家門店始終如一地復現生椰拿鐵的口感。

如此看來，瑞幸的研發(fā)、供應鏈、運營、營銷，每一環(huán)都各成體系，環(huán)環(huán)相扣出一個更加堅實的體系。瑞幸難復制的并不是某一個爆款單品，而是經歷一輪輪的迭代后，沉淀出的這一整套體系。

正式擺脫前任陰影，接棒星巴克教育市場

4月11日，瑞幸在官網發(fā)布公告稱，公司已完成金融債務重組，未來在任何司法管轄區(qū)不再受到破產或破產程序的約束?！敖裉鞓酥局鹦铱Х鹊男麻_始?！比鹦铱Х嚷摵蟿?chuàng)始人、董事長郭謹一在上述公告中稱，瑞幸咖啡將努力不斷加強治理和內部控制，并改進產品和服務。而在今年1月，大鉦資本牽頭的買方團完成了對瑞幸部分老股的收購，由此成為投票權超過50%的控股股東。此舉意味著，瑞幸與前管理層在股權層面徹底完成切割，股權架構更加穩(wěn)定，公司有更多的財力、精力專注在核心業(yè)務發(fā)展和增長方面。

事實上，早在2020年7月新管理團隊就任后，瑞幸已開始從原來的家族式企業(yè)管理，轉變?yōu)楝F代企業(yè)管理方式。管理層履新后，按下了無序擴張的停止鍵，更聚焦咖啡賽道，削減多元化投入，強化建設產品、運營、營銷與增長三大核心部門，三個部門的掌舵者均擁有在各自專業(yè)領域內從業(yè)20年以上的經歷。管理層職業(yè)經理人化，讓瑞幸更加回歸商業(yè)本質，從資本輸血下的盲目擴張，轉向了有強大自我造血能力的有序經營。

中國的咖啡市場，還處在吸引更多人接受第一杯咖啡的階段，還需要持續(xù)不斷的市場教育，承擔起主要市場教育角色的一定是大型連鎖咖啡品牌。據青山資本發(fā)布的《2021年中消費報告》，中國Z世代應該出生于1998-2014年，總人口2.8億，大部分集中在北上廣深之外的新興市場。目前三分之一已成年，近四分之一進入高中。Z世代從去年開始陸續(xù)進入職業(yè)生涯，并將在未來10年成為社會中最重要的中堅力量。

而這一群體正是瑞幸堅定簇擁。第一財經最近發(fā)布的《中國城市連鎖咖啡消費報告》顯示，瑞幸擁有更年輕的用戶（特別是學生群體）、在新一線及二線城市中有更高占有率，這跟中國Z世代的人口特征情況高度一致。

占領了Z時代“第一杯”咖啡體驗的瑞幸，在未來十年，或許將承擔起更多市場教育的角色。