作 者：正風(fēng)

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

2019年，財經(jīng)作家吳曉波分享過這樣一組數(shù)據(jù)：

(資料圖片)

“今天的中國是全球創(chuàng)業(yè)企業(yè)最多的國家，每天一萬家新創(chuàng)企業(yè)誕生。同時，也是失敗企業(yè)最多的國家，每年兩百多萬家倒下，97%的企業(yè)會在18個月里面宣告死亡?！?/strong>

在諸多不確定性疊加的當(dāng)下，這個數(shù)據(jù)恐怕還要更悲觀一些，有人直言，如今，能活過20年的企業(yè)，可能不足萬分之一。

所以，相較于一波又一波的行業(yè)新星，那些能屹立數(shù)十年而不倒的長跑型“選手”或許更值得關(guān)注。

坊間流傳行業(yè)新星隕落的理由層出不窮，但萬分之一功成的經(jīng)歷卻出奇相似：

抓住中國崛起的歷史機遇，在白手起家、風(fēng)云變幻中形成經(jīng)驗和智慧，從不安于現(xiàn)狀，不僅能牢牢地把握當(dāng)下，也能敏銳地抓住未來的機遇，持續(xù)“小步快跑、快速迭代”……能夠持久發(fā)展的背后，是他們對“創(chuàng)新”的堅持，“擇難而行”的勇氣始終如一。

今天，我們不妨就把目光聚焦到這樣一家長跑型企業(yè)身上，創(chuàng)業(yè)24年，他從一家代工廠逆襲為營收百億的自主品牌，產(chǎn)品遍銷145多個國家和地區(qū)，并成為市占率第一的行業(yè)龍頭。

他就是科沃斯，一家略顯低調(diào)，卻又屢次自我革命，穿越時代周期的科技企業(yè)。

瞄準(zhǔn)商機，白手起家，

精耕高質(zhì)量自主生產(chǎn)

我們說，脫離企業(yè)家談企業(yè)，就像一個軀體失去了靈魂，想要挖掘科沃斯20余年來發(fā)展壯大的經(jīng)驗和啟示，就不能不從創(chuàng)始人錢東奇的故事講起。

1958年出生的錢東奇，是恢復(fù)高考后的第一批大學(xué)生，后來還在南京大學(xué)讀了物理哲學(xué)交叉學(xué)科的研究生，即便放到現(xiàn)在來看，也是一個不折不扣的名校高材生。

1987年，錢東奇碩士畢業(yè)后南下汕頭成為了一名大學(xué)教師，學(xué)校方面的承諾是，轉(zhuǎn)正后他可以分到一間兩室一廳的房子，這對剛畢業(yè)的錢東奇來說充滿了吸引力，但南下的動力不止于此，他心里還藏著一個不為人知的想法——要到改革開放最前沿的地方去。

在當(dāng)時，能稱得上前沿的，無疑只有廣東，而這個想法的源頭，還要從他一次偶然的閱讀經(jīng)歷說起。

讀書期間，錢東奇曾在圖書館看到一本關(guān)于日本經(jīng)濟的書，書中詳細(xì)介紹了豐田喜一郎、本田宗一郎、井深大等企業(yè)家對日本經(jīng)濟崛起的重要作用，這些企業(yè)家給他留下了深刻印象，在他看來，要對這個世界有所改變，最好的辦法是直接投身到經(jīng)濟建設(shè)中去。

大學(xué)工作一年后，錢東奇看準(zhǔn)了國家開發(fā)海南島的機會，隨后辭去教師的工作，轉(zhuǎn)戰(zhàn)海南，做了近10年的外貿(mào)工作。

在這段外貿(mào)工作中，錢東奇發(fā)現(xiàn)了外資品牌對國內(nèi)勞動力的依賴，巨大的需求導(dǎo)致了國內(nèi)代工廠的需求缺口，這也促使錢東奇產(chǎn)生了想要自己做生產(chǎn)的想法——“與其買進賣出，還不如自己造出來”。

1998年，錢東奇決定自己創(chuàng)業(yè)，在蘇州創(chuàng)辦了科沃斯的前身“泰怡凱電器公司”，主要為國外品牌做吸塵器的代工生產(chǎn)。

到2006年時，錢東奇的代工廠已經(jīng)達(dá)到年營收10億的規(guī)模，其在吸塵器行業(yè)中的地位與今天富士康在智能手機行業(yè)中的地位相差無幾。

在一些人眼里，不需要過多地研發(fā)投入，還有著比較可觀的收入，代工簡直就是一門穩(wěn)賺不賠的生意，但錢東奇卻不這么想，他的腦海里卻始終有一個揮之不去的問題——這樣單單“造出來”的生意到底有沒有未來？

迎難而上，起步創(chuàng)新，

立志打造自主品牌

經(jīng)歷了代工業(yè)務(wù)的“初創(chuàng)業(yè)”后，錢東奇也沒有停止對于公司發(fā)展方向和技術(shù)創(chuàng)新的思考。而后來發(fā)生的一件事，徹底讓錢東奇下了做自主品牌的決心。

80年代初，戴森公司成功研制出“多級旋風(fēng)吸塵器”，憑借不需要傳統(tǒng)集塵袋和過濾器，就能使灰塵和氣流完全分離的創(chuàng)新設(shè)計，多級旋風(fēng)吸塵器讓戴森成為比肩勞斯萊斯的英國國寶級公司。

2002年，在吸塵器行業(yè)浸淫多年的錢東奇看中了這款主流產(chǎn)品，準(zhǔn)備批量生產(chǎn)以實現(xiàn)從低端向高端的轉(zhuǎn)變，但多級旋風(fēng)吸塵器作為戴森安身立命的王牌產(chǎn)品，他們設(shè)立了460多項專利條款來封鎖技術(shù)，想讓仿制的公司知難而退。

那是一段艱辛卻又值得銘記的歲月，無數(shù)個不眠之夜里，錢東奇和團隊查閱了數(shù)不清的技術(shù)資料，做了上千次的產(chǎn)品測試，測試用的灰塵會對肺部造成一定的傷害，但為了拿到一手?jǐn)?shù)據(jù)，錢東奇往往親自取下塵桶，那段時間，他的身體也受到了不小的影響。

功夫不負(fù)有心人，2005年，團隊終于研發(fā)出了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的多級旋風(fēng)吸塵器，為了增加海外客戶的信任度，錢東奇還專門找了律師出具技術(shù)非侵權(quán)報告，如此一來，可謂萬事俱備，只欠客戶。

第一個下單的客戶來自德國，為了抓住這次機會，錢東奇和團隊加班加點地搞生產(chǎn)，憑借優(yōu)異的性能，這款多級旋風(fēng)吸塵器一經(jīng)推出便席卷了市場。

這時，戴森公司坐不住了，不到一年的時間，就向德國客戶發(fā)起了專利訴訟，但錢東奇早有準(zhǔn)備，全公司奮戰(zhàn)40多天，提供了上千份專利資料幫德國客戶迎戰(zhàn)戴森。最終結(jié)果是，戴森從德國告到法國，都以敗訴告終。

后來德國客戶大擺慶功宴，會場中央擺放的正是錢東奇研發(fā)的多級旋風(fēng)吸塵器，看到傳來的現(xiàn)場照片后，錢東奇的心里可謂五味雜陳，明明是自己和團隊費盡心血研發(fā)出來的技術(shù)，最終的產(chǎn)品上卻只能印別人的logo，這次事件讓他明白了一個事實：

只做代工的企業(yè)，即使有了研發(fā)突破，也沒有任何意義。比“自己研發(fā)的”更重要的是“自己的品牌”。只有創(chuàng)立自己的品牌，才不會任人宰割，到了必須要做出變革的時刻了。

2006年，錢東奇創(chuàng)立了自主品牌“科沃斯”，2年后首款掃地機器人“地寶”問世，此后，企業(yè)走上了一條自研自制、自建品牌的發(fā)展道路，一家嶄新的機器人公司就此誕生。

經(jīng)濟學(xué)家凱恩斯有句名言：“處世的智慧教導(dǎo)人們寧可依循傳統(tǒng)而失敗，也不愿意打破傳統(tǒng)而成功?！?/strong>

從錢東奇的經(jīng)歷來看，他顯然不是一個循規(guī)蹈矩的人，雖然靠代工生意起家，卻沒放下對品牌和技術(shù)的投入與鉆研，而對于科沃斯這家企業(yè)而言，創(chuàng)始人的這種性格，也為其埋下了品牌建設(shè)和技術(shù)創(chuàng)新的種子，待時機成熟，它自會發(fā)芽生長。

“十年蟄伏，一朝破繭”

品類增長，品牌突圍，服務(wù)場景再拓寬

如果把科沃斯的前十年視為其發(fā)展的第一階段，那么2008年以后，科沃斯則進入到一個迅速發(fā)展與成長的新階段，或者說，那顆品牌與技術(shù)的種子迎來了它生長的季節(jié)。

這方面，品類和品牌的加速擴張就是最好的例證。比如，2009年以后，科沃斯就基本保持了每年推出一款清潔類機器人的上新速度：

2010年，全球首款移動空氣凈化機器人“沁寶”發(fā)布；

2011年，全球首款擦窗機器人“窗寶”發(fā)布；

2012年，全球首款機器人管家“親寶”發(fā)布；

2013年，“地寶9系”發(fā)布，開啟地面清潔4.0時代，標(biāo)志著地面清潔機器人領(lǐng)域的一次革命性突破；

2014年，可實現(xiàn)用戶訂制模式的掃地機器人地寶DM8發(fā)布；

2015年，公共服務(wù)機器人“旺寶”問世；

……

快速上新，品類豐富背后的研發(fā)支持必不可少。2010年，科沃斯成立了機器人項目管理部，此后，團隊的專職研發(fā)人員逐漸擴充至上百人，保證了不同產(chǎn)品線的有效推進。

也正是由于扎實的研發(fā)功底，科沃斯拓寬了產(chǎn)品的品類和服務(wù)場景，多品類的服務(wù)機器人開始出現(xiàn)在大眾的視野。

從單一的掃地機器人到服務(wù)機器人，背后離不開大量的技術(shù)研發(fā)，這也意味著科沃斯要為了當(dāng)時還是未知數(shù)的服務(wù)機器人市場鋪入大量的資金。

在研發(fā)的投入上，科沃斯則持續(xù)貫徹著錢東奇“不計成本”的理念，我們可以看這樣幾個細(xì)節(jié)：

為了測試地寶清潔地毯灰塵的效率，科沃斯選用的是來自德國工廠的測試用灰，每桶的售價高達(dá)360歐元，這種測試灰還是一次性的，每桶只夠一周的用量。

測試用的地毯也是從歐洲指定供應(yīng)商購買的，一塊2平方米的地毯售價就要600歐元以上，而且使用周期非常短，為了保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，這些地毯也需要不斷更換。

此外，在一些評估參數(shù)，現(xiàn)成的評估方法或設(shè)備無法獲得的情況下，科沃斯每年還要投入上百萬元與科研院校、機構(gòu)合作，開發(fā)測試評估設(shè)備。

最新數(shù)據(jù)顯示，2021年科沃斯在研發(fā)上的投入達(dá)到了5.49億，同比增長62.45%，全球累計獲得了授權(quán)專利1202項、發(fā)明專利387項，研發(fā)人員也已突破千人。

在制造業(yè)的圈子里，苦、難、累是老板們談的最多的幾個詞，也有人問過錢東奇，投入這么多失敗了怎么辦？為什么不去賺快錢？

他的回答很簡單，只有一句話：“我們相信‘種瓜得瓜，種豆得豆’，一分耕耘一分收獲，不相信天上掉餡餅?！?/strong>

而作為掃地機器人行業(yè)的開拓者，科沃斯以過硬的技術(shù)實力及品牌創(chuàng)新力，為服務(wù)機器人市場輸出著更多元的產(chǎn)品矩陣和更符合市場需求的品類創(chuàng)新，引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展。

除了堅持在機器人賽道深耕外，國際化也是這一時期科沃斯的主要戰(zhàn)略，這方面的業(yè)務(wù)則主要由錢東奇的兒子錢程來主導(dǎo)。

2012年，錢程留學(xué)歸國后進入科沃斯負(fù)責(zé)電子商務(wù)工作，2015年正式接手科沃斯國際部，開啟了對科沃斯國際化發(fā)展的謀篇布局。

多年的國外留學(xué)和生活經(jīng)歷，賦予了錢程更為廣闊的國際視野，幾年的工作歷練，也讓其對市場和組織有了更為深刻的理解。

進入科沃斯國際部后，錢程在組織形式、用人方法和市場戰(zhàn)略等方面開展了一系列大刀闊斧的改革，具體的變化，我們可以來看這樣幾個故事：

1. 上任伊始，堅決換帥

接手國際部不久后，錢程發(fā)現(xiàn)，科沃斯原本的美國公司總經(jīng)理更多是負(fù)責(zé)在美國的代工業(yè)務(wù)，但科沃斯的自主品牌想要打進美國市場，原有的代工邏輯注定是行不通的。

在意識到這一問題后，錢程果斷做了撤換原來美國公司總經(jīng)理的決定。即便這意味著要組建新的團隊、要開拓新的生意，但困難再大，為了走上自主品牌的國際化道路，錢程的想法也沒有絲毫動搖。

2. 開拓市場，不吝成本

還有一次，那是2017年美國“黑色星期五”購物日的前夕，在錢程看來，如果能在這個關(guān)鍵時間點打贏市場，搶占美國消費者的心智，對于科沃斯在美國市場的后續(xù)拓展將會起到至關(guān)重要作用。

但當(dāng)時的難題是，距離“黑五”的日期比較緊張，如果產(chǎn)品走海運很可能錯過時間，但走空運的話，公司會增加一筆大額開支，在市場與成本之間，錢程沒有過多的猶豫。

“所有產(chǎn)品全部走空運！”

事后證明，錢程的決策是正確的，科沃斯在那次“黑五”之后打開了口碑，此后，越來越多的美國消費者開始注意到了這個來自大洋彼岸的中國品牌。

3. 國際道路，與眾不同

此外，在國際化業(yè)務(wù)上，出于位置、文化以及知名度等方面的考量，中國出海品牌大多會選擇先進入一些距離較近的發(fā)展中國家，如印度和東南亞等國，待經(jīng)驗成熟之后再打入市場較為成熟的發(fā)達(dá)國家，如美國、歐洲等。

相對而言，錢程則選擇了一個“先難后易”的戰(zhàn)略，即率先打入美、日、德等成熟的發(fā)達(dá)國家市場，這背后則是他對市場的精準(zhǔn)判斷。

從全球市場來看，掃地機器人第一大市場是美國，歐洲排第二，日本第三，錢程的邏輯是，大市場雖然面臨著大競爭，但也蘊藏著大機會，更重要的是，他要帶團隊建立起一個信心，相信科沃斯是能夠與國外大牌相競爭的。

成績是最好的證明，在錢程的帶領(lǐng)下，隨后幾年里，科沃斯建立起了以歐洲、亞太、美國、日本為核心覆蓋全球主要市場的全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，并搭建起了完善的線上和線下銷售渠道，出海業(yè)務(wù)獲得了爆發(fā)增長。

數(shù)據(jù)顯示，截至2021年上半年，科沃斯品牌海外業(yè)務(wù)收入同比增長134.8%，占收入比重達(dá)到31.0%。GfK掃地機器人零售監(jiān)測報告的數(shù)據(jù)顯示，2021年第二季度，科沃斯品牌掃拖機器人在全球（不含北美）市場的零售份額達(dá)21.9%，位居第一。

“十年蟄伏，一朝破繭”，在研發(fā)和國際化戰(zhàn)略走上正軌后，科沃斯迎來了品類與品牌的雙重爆發(fā)。

重整定位，聚焦高端市場，

強力輸出中國品牌

轉(zhuǎn)眼又是一個十年，2018年，對于科沃斯來說，注定是不平凡的一年，我們可以用新與舊的分水嶺來形容，這個新與舊包含兩個層面，一是企業(yè)的交接與傳承，二是與過去告別，開啟新一輪高端化轉(zhuǎn)型。

2018年，科沃斯上市不久后，錢程履職科沃斯服務(wù)機器人CEO一職，這位年輕的CEO正謀劃著一場屬于科沃斯的自我革命。

也是從這一年開始，科沃斯的研發(fā)重點落在了人工智能上，要做好服務(wù)機器人，則勢必要對相關(guān)的技術(shù)做變革性的提升。

2019年，科沃斯開啟了新一輪轉(zhuǎn)型升級，其中一個非常重要的動作就是大幅削減企業(yè)的代工業(yè)務(wù)，目的是退出低端掃地機器人市場，集中優(yōu)勢資源，讓技術(shù)和中國品牌走上更高的臺階。

我們知道，上馬一個項目比較容易，但砍掉一個業(yè)務(wù)卻是非常復(fù)雜、難以抉擇的事，何況代工還是科沃斯的起家業(yè)務(wù)，可以把這理解為，科沃斯在以壯士斷腕的勇氣來革自己的命，夠狠！

變革大多都會伴隨著陣痛，科沃斯并不例外，削減了利潤率較高的代工業(yè)務(wù)后，科沃斯的營收和凈利均有所收縮，業(yè)績變臉、光環(huán)褪色、股價縮水等字眼開始頻頻出現(xiàn)在一些媒體的報道中。

外界會因為錢程的“年輕“而對他的管理、領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生質(zhì)疑，而最終打破外界負(fù)面聲音的，也是因為錢程的“年輕”。

在這個市場環(huán)境、消費者需求日新月異的時代，作為年輕人的錢程更能夠與主流的年輕消費者產(chǎn)生共情。越是能夠迅速、及時地解讀市場需求，就越能在第一時間對市場做出反應(yīng)，甚至進行前瞻性布局。

因此，錢程在放棄部分代工業(yè)務(wù)后，立馬帶領(lǐng)科沃斯把更多資源傾斜至全球市場研發(fā)、品牌創(chuàng)新和渠道升級上。聯(lián)合堅實研發(fā)基礎(chǔ)和制造優(yōu)勢，科沃斯開始豐富其產(chǎn)品線，拓寬品類，不斷推出高質(zhì)量、高技術(shù)含量、高端化的服務(wù)機器人新品。

在錢程的堅持創(chuàng)新和決策推動下，科沃斯推出的新品獲得了市場全面的肯定。對于企業(yè)來說，高端產(chǎn)品的營收比率也在不斷上漲。

根據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2021年科沃斯高端線產(chǎn)品的銷售額達(dá)到了整體營收的41.33%，同步增長了36.22%。這不僅印證了年輕管理者錢程敏銳的洞察力和強大的執(zhí)行力，也讓外界對錢程、對科沃斯的潛力和未來充滿信心。

這也是錢程為打造更智能、更高端的中國品牌，邁向全球頂尖的機器人公司而跨出的第一步，也是為引領(lǐng)行業(yè)積極發(fā)展跨出的一大步。

機器人化變革，錨定科技創(chuàng)新，

持續(xù)全鏈路布局

轉(zhuǎn)型后的一大顯著變化，就是科沃斯在服務(wù)機器人技術(shù)上的突飛猛進。

掃地機器人誕生后，先后進入了具備基礎(chǔ)掃地功能的1.0和具備一定程度智能導(dǎo)航與避障能力的2.0階段，而從去年9月科沃斯召開的“多維進化”新品發(fā)布會上來看，科沃斯已經(jīng)實現(xiàn)了在功能性、智能性和交互性上的全面突破，開啟了家用服務(wù)機器人3.0時代，即具備更強的人性化交互能力，讓用戶的體驗從智能設(shè)備向機器人方向轉(zhuǎn)變。

在3.0時代，想要給消費者打造更好的服務(wù)機器人產(chǎn)品，就意味著產(chǎn)品需要更切實地符合消費者對于機器人的期待：要有更好的技術(shù)，讓產(chǎn)品更“聰明”，要有更全面的能力，讓產(chǎn)品更好用，這些最終都是為了能夠真正地實現(xiàn)產(chǎn)品解放用戶雙手，同時也能進一步實現(xiàn)“讓機器人服務(wù)每個人”的品牌使命。

以科沃斯地寶X1為例，其不僅首創(chuàng)了集自動集塵、自動回洗拖布、自動烘干、自動補水等功能為一體的全能基站，在掃拖、導(dǎo)航與障能力上有著良好的表現(xiàn)，還搭載了自然語音理解技術(shù)交互助手——YIKO，這讓其實現(xiàn)了更為豐富精準(zhǔn)的語音操控。

而YIKO智能語音交互的背后，承載了科沃斯從軟件到硬件、從語音到AI算法的完整系統(tǒng)性搭建。比如結(jié)合3D地圖，還能做到語音控制機器人清掃特定位置和家居，可謂是首開行業(yè)先河。

還有多功能空氣凈化機器人——沁寶Z1，通過內(nèi)置的多維傳感器，沁寶Z1能夠輕松應(yīng)對不同的工作場景，在凈化、UV除菌、移動香氛和全屋加濕的首創(chuàng)四重空氣煥活系統(tǒng)加持下，可以全面改善室內(nèi)環(huán)境。

同樣地，它搭載的YIKO智能語音交互，也顯示著科沃斯在服務(wù)機器人3.0時代貫徹交互性重點的決心。它也代表了科沃斯將成熟的技術(shù)賦能到更多新品類、新物種，能夠讓機器人的服務(wù)場景滲透至多場景中。

如錢程所言，從未來的趨勢上看，服務(wù)機器人在清潔層面的功能已接近成熟，但智能和交互層面的差距將會不斷拉開，科沃斯憑借著多年來積累的研發(fā)經(jīng)驗和在AI領(lǐng)域的重金投入，將在行業(yè)內(nèi)建立起較高的壁壘，并持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、升級，并惠及上下游產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展。

杰克·特勞特在《定位新紀(jì)元》中提到：“企業(yè)要么成為第一，要么去創(chuàng)造一個能夠成為第一的領(lǐng)域?！?/strong>

如今來看，正是科沃斯的這場變革，讓企業(yè)在盡管歷經(jīng)陣痛、質(zhì)疑乃至非議過后，完成了一次近乎完美的進化與蝶變，領(lǐng)跑服務(wù)機器人行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

結(jié)語：

堅持長期主義，

推動未來機器人創(chuàng)新和變革

理想主義是中國人思想的根基，務(wù)實主義是中國人做事兒的風(fēng)格。中華5000年歷史上，有大成就的無一不是將兩者結(jié)合起來，務(wù)實經(jīng)營，志存高遠(yuǎn)。

回望科沃斯短短20多年的發(fā)展，借著科技博興的大勢，從代工制造一步步積累，從埋頭研發(fā)一步步前行，科沃斯的成長正是中國成功企業(yè)堅守“長期主義”的縮影和代表。

現(xiàn)在的科沃斯，風(fēng)華正茂，從創(chuàng)新研發(fā)到品牌輸出，從國內(nèi)市場到征戰(zhàn)海外，從傳統(tǒng)電器到科技先鋒，用長期主義者的心態(tài)來堅守這份核心理念，想來，這也是科沃斯實現(xiàn)蛻變的底層邏輯，同樣符合著科沃斯“讓機器人 服務(wù)每個人”的全新愿景。

有理由相信，在這份核心理念的指引下，科沃斯將踏入愈發(fā)寬廣的賽道、構(gòu)建起更深的護城河并誕生更多的可能性?？梢哉f，這是一家充滿想象空間且對于未來變化有著足夠適應(yīng)性與主動權(quán)的企業(yè)。

我們也可以用一句話來總結(jié)科沃斯的蝶變之旅，那就是堅持長遠(yuǎn)化布局，推動未來機器人變革創(chuàng)新。

參考資料：

[1]. 《機器人之旅——科沃斯傳》

[2]. 《拒絕VC巨頭后做了1家千億公司 60歲的他開始二次創(chuàng)業(yè)》 中國企業(yè)家雜志

排版| 夏千惠

審校| 夏昆輪值主編| 徐悅邦