觀點 / 劉潤 主筆 / 二蔓 責編 / 瑩瑩

這是劉潤公眾號的第1648篇原創(chuàng)文章

我想，很多人應(yīng)該都有一種感覺：

(相關(guān)資料圖)

不要和不懂戰(zhàn)略的人討論轉(zhuǎn)型。

你說，現(xiàn)在上下游都在漲價，單位成本越來越高了，轉(zhuǎn)型的問題刻不容緩。他說，那這樣吧，我們把大店改成小店，面積小了，成本不就下來了嗎？

你說，轉(zhuǎn)型的核心從來都不是面積的大小，而是戰(zhàn)略的選擇。他說，這些戰(zhàn)略都是什么時代的產(chǎn)物了，根本解決不了今天的問題。

你和他談決策談戰(zhàn)略談轉(zhuǎn)型，他就說這樣選有困難，那樣選有麻煩。

總而言之，一句話：我沒得選。

這樣的人，不值得和他討論戰(zhàn)略、討論轉(zhuǎn)型。

一個真正理解戰(zhàn)略、理解轉(zhuǎn)型的人，應(yīng)該會明白，轉(zhuǎn)型是一個戰(zhàn)略問題，這個世界上根本就不存在一種絕對正確的戰(zhàn)略，也沒有哪一種戰(zhàn)略可以直接照搬套用。

我們要做的，是理解戰(zhàn)略的底層邏輯，尊重轉(zhuǎn)型的客觀規(guī)律，勇敢地做出最合適的選擇。

這就叫，勇于選擇而不后悔，隨心所欲而不逾規(guī)。

最近，我重讀了一遍邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略，對于戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型，也有了一些淺薄的新理解。

今天，我也冒昧地把這些小心得分享給你，懇請收下。

文章有些長，內(nèi)容有點多，某些觀點并不完善。

但我還是相信，堅持看完，你會有一些小啟發(fā)。

一家之言，供你參考。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

邁克爾·波特的定位學(xué)派，把戰(zhàn)略分成了三個基本選項。

總成本領(lǐng)先，差異化，聚焦。

我們一個一個來說。

什么叫總成本領(lǐng)先？

聽上去，好像太簡單了，總成本領(lǐng)先，不就是低價嗎？

價格競爭誰不會啊？

“狹路相逢勇者勝”！你賣30塊，我就賣25塊，甚至20塊。

但其實，低價競爭從來都不是一種戰(zhàn)略，低成本才是一種競爭戰(zhàn)略。

由總成本領(lǐng)先帶來的低價，才能讓你形成戰(zhàn)略優(yōu)勢。

什么意思？

在商業(yè)世界，有一條基本的公式：利潤=收入-成本。

大家都降價，相當于大家都把“收入”砍掉，大家都不賺錢。

但是大家都降價，你卻能有辦法把“成本”砍掉，你就能賺錢。

當整個行業(yè)的成本都要做到3塊的時候，你有沒有本事，把成本做到1塊？

當你把成本做到1塊，別人學(xué)都學(xué)不來的時候，你比別人低的這2塊成本，才是你真正、唯一的利潤。

這2塊的利潤，別人永遠也拿不走。

這2塊的利潤，才是你的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

把價格賣得便宜不是本事，賣得便宜還能賺錢，才是真本事。

一降價，就虧損，是因為成本太高。

賣得便宜，還賺錢，是因為你有成本優(yōu)勢。

哪怕降價，你也有優(yōu)勢。別人成本高，沒得賺，你卻可以。

那成本優(yōu)勢又從哪里來？

把“不必要”的成本，都砍掉。

PC時代的戴爾，能把電腦賣那么便宜，就是因為他優(yōu)化了流程，直接銷售給用戶。

小米公司，通過大量采購生產(chǎn)電腦時富余的電池尾貨，改變了充電寶的生產(chǎn)流程。

名創(chuàng)優(yōu)品通過“短路經(jīng)濟”，品牌商直接供貨給零售店，改善了供應(yīng)鏈流程。

有了成本優(yōu)勢，你才有降價的底氣。

別人降價1塊，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

你降價2塊，不動如山。

別人根本就競爭不過。

獲得總成本優(yōu)勢之后，你還可以把其他的選手擠出主流市場。

因為成本優(yōu)勢本身，就是你的護城河。

這就是總成本領(lǐng)先。

最基本的需求

把“不必要”的成本都砍掉，能行得通嗎？

能。

對于相當一部分用戶來說，為產(chǎn)品或是服務(wù)付費，關(guān)注的是最基本的需求。

比如說，機票。

對于大部分乘客來說，他們的需求僅僅是：

坐上飛機，從這個地方，安全地飛到另一個地方。

這就足夠了。

那什么是“不必要”的？

我不需要舒適的頭等艙，我不需要可口的餐飲，我不需要貼心的服務(wù)。

我只需要便宜。

能不能來一家航空公司，把這些“不必要”的成本都砍掉？

還真有。比如說，西南航空。

為了減少傭金支付，西南航空極少通過旅行社售票。

為了降低采購和維修成本，西南航空只采購波音737的飛機，而且只在次級機場之間飛行。

為了提高效率、節(jié)省開支，西南航空實行員工持股且不加入工會，而且不提供行李轉(zhuǎn)運服務(wù)，不提供餐飲，沒有頭等艙，甚至連空中服務(wù)都基本等于沒有。

這些，都是在支持總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略定位。

這些經(jīng)營活動環(huán)環(huán)相扣，互相配合，又大大降低了西南航空公司的經(jīng)營成本。

這就讓西南航空的低價有了低成本的支持，還能大量盈利。

大部分航空公司的經(jīng)營狀況都很差，西南航空的定價幾乎是所有航空公司中最低的，卻是美國這么多年來經(jīng)營最好的航空公司。

除了機票，還有嗎？

我再舉一個和生活高度相關(guān)的例子，理發(fā)。

對于很多顧客來說，他們的需求僅僅是：

保持發(fā)型不變，把頭發(fā)長度變短一點就行。

這就足夠了。

那什么是“不必要”的？

我不需要發(fā)型設(shè)計，我不需要頭皮護理，我不需要深層滋養(yǎng)。

我只需要便宜。

能不能來一家理發(fā)店，把這些“不必要”的成本都砍掉？

也有。比如說，快剪店。

對于理發(fā)來說，時間就是最關(guān)鍵的成本。

假如，你給一位客人理發(fā)，所需要花費的平均時間是1個小時。你每多給一位客人理發(fā)，都需要多花費1個小時。

邊際時間成本太高了，得壓縮。

傳統(tǒng)的理發(fā)店，客人進門要先洗頭。洗頭，擦干水分，理發(fā)，吹去碎發(fā)，再洗頭，再吹干。太復(fù)雜了。

而這么復(fù)雜的流程，很大程度上只是為了盡量不讓碎發(fā)留在客人的身上。

那快剪店是怎么“砍成本”的呢？

答案是，不沾水。

快剪店在客人上方設(shè)置一個吸發(fā)器，啟動后就可以輕松地把客人頭上的碎發(fā)吸干凈。

在客人的脖子上戴一張圍脖紙，這樣就可以隔絕客人的皮膚與圍脖的接觸，防止碎發(fā)掉進客人的衣服。

這樣一來，用在洗頭、擦干、吹干上的時間成本，就都可以壓縮。

而且，現(xiàn)在很多快剪店還擁有自動售票機，甚至能做到移動端排隊。

每一個單位的時間成本，都可以利用起來。

這也是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。

成本一降，定價就可以跟著降。

在上海，理發(fā)價格并不低。離我家最近的理發(fā)店，消費一次要花上100多塊。

我想要便宜，但只能通過“辦卡”的方式來實現(xiàn)。

而在快剪店，消費一次只需要花上45塊錢。

我還聽說，在一些城市，像這樣的快剪店，一次理發(fā)只需要支付10塊錢。

甚至有一些快剪店，打出了“10分鐘，10塊錢”的口號。一個理發(fā)師，一天能服務(wù)幾十甚至上百個客人。

像這樣滿足基本需求的例子，還有很多很多。

有的酒店，沒有華麗的大堂，沒有精致的餐廳，甚至連前臺都沒有。但是它們保證了每一個房間、每一張床的舒適性。

它們可能永遠也評不上星級酒店（星級酒店的評選有設(shè)施要求），但顧客可以用更低的價格，住上更舒適的房間。

有的健身房，沒有高度細分的器械，也沒有高度專業(yè)的設(shè)備。但是它們會讓每一位專業(yè)的教練，同時給幾十位顧客上課。

它們可能永遠也得不到健美人士的青睞，但顧客可以用更低的價格，體驗更專業(yè)的指導(dǎo)。

這就是賣得便宜，還賺錢。

真本事！

差異化戰(zhàn)略

說完總成本領(lǐng)先，我們再來說說差異化。

什么是差異化？

簡單來說，就是你和別人做的不一樣。

當大家都在強調(diào)方便面“味美湯濃”，你強調(diào)“非油炸，更健康”。

當大家都在強調(diào)面膜“補水美白”，你強調(diào)“抗衰老，留住青春”。

當大家都在強調(diào)手機“拍照更美”，你強調(diào)“字大，屏大，更適合老人”。

差異化的對象不僅可以是產(chǎn)品，也可以是服務(wù)，甚至可以是生產(chǎn)、銷售、物流、售后服務(wù)等等任何一個環(huán)節(jié)。

我舉個非常有趣的例子。

在相當長的一段時間里，在可樂這個飲料領(lǐng)域里，只有兩個品牌。

一個叫可口可樂，另一種叫其他可樂。

甚至很多人說到可樂，其實就是指可口可樂。

那個時候，百事可樂也還叫做“其他可樂”。

在早期，面對可口可樂這個龐然大物，百事可樂只能在夾縫中求生存，甚至還曾經(jīng)三次主動上門尋求收購，但都被可口可樂拒之門外。

怎么辦？

既然正面戰(zhàn)場打不過，那就另辟蹊徑，比差異吧。

說干就干。

相對于可口可樂，百事可樂開始主打年輕化，主攻年輕人。

而且，歷史的潮流也幫了百事一把。

二戰(zhàn)后，美國出現(xiàn)了嬰兒潮。

他們沒有經(jīng)過戰(zhàn)爭殘酷的洗禮，對生活充滿自信樂觀，樂于嘗試新鮮事物，不喜歡父輩們用的。

于是，百事可樂的廣告語這樣說道：

“酷青年喝百事可樂，古板過時的父輩才喝可口可樂”。

相對于可口可樂，百事可樂就連打廣告的方法，都更加火辣。

1983年，百事可樂更是斥500萬美金的巨款，找來了邁克爾·杰克遜合作，并在紐約大肆宣傳，強化了差異化的定位。

這些廣告為年輕一代量身定制，特別受年輕人歡迎。

到今天，百事可樂和可口可樂，已經(jīng)成為了足以分庭抗禮的兩大“派系”。

你是更喜歡喝可口可樂還是百事可樂？

這個問題，已經(jīng)成為了一個“永恒”的話題。

這就是差異化戰(zhàn)略。

最特別的需求

選擇差異化戰(zhàn)略，和總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略比起來，能夠覆蓋到的用戶不是就變少了嗎？

是的。

但你會因為用戶的特殊需求，變得很難被取代。

當覆蓋面更大的巨頭在市場取得成功，想要擴大體量，就會嘗試通過標準化、流程化等策略來進一步擴張“戰(zhàn)略版圖”。

這個時候，巨頭就會有“盲點”，因為總有一些差異化的需求，是值得被滿足的。

而巨頭們在相互牽制，無力他顧。

或者說，這個差異化的市場，在巨頭們的眼里，只是一塊小蛋糕。沒有巨頭愿意抽出身，沉下來，真正關(guān)注這片市場。

而你呢？

你可以在差異化的戰(zhàn)場深耕細作，越鉆研越深。

有點抽象，我舉個例子。

比如說，家具。

在面對家具的選擇時，每個人的審美幾乎都不一樣。有人喜歡中式，就有人喜歡歐式。有人喜歡方形，就有人喜歡圓形。

當大家都在強調(diào)家具“堅固耐用”的時候，你就可以強調(diào)“高端定制”。

我樂櫥柜，就是這么做的。

那他是怎么來建立差異化的呢？

用持續(xù)深耕的設(shè)計感來建立。

我的產(chǎn)品就是好看，比別人的好看，跟其他門店的都不一樣。用戶想買，只能在我這買到。

看到這里，你可能會想，“好看”沒用啊，其他店看見了，可以“抄”啊。

對，可以抄。

但是，抄完之后，真正在生產(chǎn)線上量產(chǎn)出來，是有一個周期的。

在家具行業(yè)，這個周期可能是半年或者一年。

于是，我樂櫥柜就希望把自己的能力建立在，我的所有產(chǎn)品，兩年內(nèi)必須下架。

這其實是在倒逼著自己，建立起快速設(shè)計和制造大量新產(chǎn)品的能力，從而實現(xiàn)在家具行業(yè)的深耕細作。

別人一抄，就比我落后半年。一抄就落后。

等別人抄完，我下一代產(chǎn)品都出來了。

反過來，我的店鋪產(chǎn)品始終比別人領(lǐng)先一年到半年。

差異化的優(yōu)勢就一直保持。

抄無可抄，比無可比。

一旦比無可比，就會帶來一個結(jié)果：我稀缺，我就有定價權(quán)。

像這樣滿足差異需求的例子，也有很多很多。

甚至有很多差異化的需求，是非常特殊的。

前段時間，我在重慶出差。一些主打差異化的健身房，真的是讓我嘆為觀止。

有些用戶，對健身房的音樂、燈光有要求。就會有健身房，裝修得就像是迪廳一樣。

有些用戶，在健身的同時，還想有別的娛樂項目。就會有健身房，做到可以邊看電影邊健身。

用戶覺得自己更喜歡在這種氛圍中健身，那他就愿意為這種差異化付費。這塊“小市場”也許不如“主流市場”那么大，但是也足以孕育出一個“小巨頭”。

我甚至有些好奇，健身行業(yè)，會不會出現(xiàn)“被動式”的健身房。

太牛了！

聚焦戰(zhàn)略

最后，我們來說說聚焦戰(zhàn)略。

聚焦，相對好理解一些。

聚焦戰(zhàn)略的目標，是狹小的地域市場。聚焦戰(zhàn)略的對象，是某種特定的產(chǎn)品或是服務(wù)，某批特殊的客戶，某塊特殊的地區(qū)。

很多門店，天生采用的就是聚焦戰(zhàn)略。

也就是我們聊到過的，地頭蛇生意。

什么意思？

有一些行業(yè)，在每個省甚至每個市，都有占據(jù)壓倒性優(yōu)勢的當?shù)仄髽I(yè)。

雖然這些行業(yè)里都有一些全國性的巨頭，但屈指可數(shù)。

而行業(yè)里的當?shù)毓?，一旦吃掉本土市場，就很難被外人攻破。

這就叫做地頭蛇生意。

老話說，強龍難壓地頭蛇。

強龍有做大做強的戰(zhàn)略，而地頭蛇也有自己抵御競爭的護城河。

我所在的城市只有幾個大的客戶，我天天和他們泡在一起，任何人都沒法擊破我們之間的關(guān)系和信任。而且，行業(yè)的上下游關(guān)系復(fù)雜，除非一鍋端，否則外人根本打不進來。

這是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)護城河。

我對客戶的服務(wù)也是無微不至的。我對每位客戶的每個特殊要求都了如指掌。我提供的服務(wù)細致到位，客戶什么都不用做。一旦離開我，客戶會很傷心的。

這就是無形資產(chǎn)護城河。

我還和客戶合資成立了公司，客戶的公司占有股份，他們一旦和別人合作，這個股份就會作廢。

這就是轉(zhuǎn)換成本護城河。

還有還有，我在本地，不用出差，而外人到了我所在的城市，要乘飛機，住酒店，他們的成本比我高很多。

這就是成本優(yōu)勢護城河。

這些，都是聚焦戰(zhàn)略形成的帶有天然護城河的生意。

同樣的，這也是其他選擇聚焦戰(zhàn)略的人的護城河。

你想到他們的城市、街道、小區(qū)里去，一樣行不通。

所以，聚焦不是一種妥協(xié)，而是一種主動的戰(zhàn)略選擇。

我們就守住這一畝三分地，把這方圓3公里的街坊鄰居伺候好了，也不失為一方霸主。

這就是總成本領(lǐng)先、差異化、聚焦，三種競爭戰(zhàn)略。

所以，哪種戰(zhàn)略才是最好的？

其實，根本就沒有最好的戰(zhàn)略，永遠只有最合適的戰(zhàn)略。

如果總是想著，我要一個最好的戰(zhàn)略，我要一個絕對正確的戰(zhàn)略，那你可能會很難做出選擇。

到最后，向上夠不到總成本領(lǐng)先，向下做不到差異化，天生又不適合做聚焦。

在戰(zhàn)略決策的夾縫中，寸步難行。

所以，三種競爭戰(zhàn)略，到底該怎么選呢？

哪一個市場

三種競爭戰(zhàn)略，我該選擇哪一種？

其實，思考這個問題的同時，你也在思考另外三個問題。

我的這攤生意，面向的是哪一個市場？哪一個目標？哪一種資源稟賦？

這三個問題的答案，直接決定了你的選擇。

我們也一個一個來說。

先說市場。

市場有五個大類，分別是大眾市場、利基市場、區(qū)隔化市場、多邊平臺、多邊市場。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通常做的是大眾市場的生意。

因為真正大眾市場的需求，通常都是基本的、簡單的、重復(fù)的，比的是性價比、基本款之類的能力。

那么，大眾市場往后做，除了因為一些區(qū)域分隔的原因，做到最后，就會被一些公司把這些基本需求集中起來，有些公司就做得特別大。

比如說，手機行業(yè)。

手機市場的大頭，就是被那么幾家大公司分掉的。

這是一塊很大的蛋糕，但“先入為主”的巨頭們，已經(jīng)形成了規(guī)模效應(yīng)，讓其他眼饞的人只能像看大山一樣地看著他們。

如果要選擇大眾市場，一定要慎重。

但是，市場遠不止這一個。

差異化戰(zhàn)略，可以試試利基市場。

利基市場的意思是，在一個墻面上，挖個小縫，里面都有一個小市場。

我舉個例子。

微軟的辦公軟件office，可以說是擁有極其龐大的功能，把大家能想到、用到的所有功能，都集合起來了。

但大部分人可能只用了其中5%的功能，另外95%是為了總有人能用到。

而今天，有一個網(wǎng)站叫石墨，我用了之后，覺得真好用。

我隨時隨地寫東西，它是實時的，一秒都不落地同步到云端。

這樣，我在手機端可以編輯，回到辦公室也可以直接編輯。

就這個功能，真方便，讓人離不開了。

從全部功能比較來看，石墨可能不如微軟office。但只要有一個功能，能讓用戶滿意，讓用戶愛上，就夠了啊。

這個功能，就幫助石墨成功切入利基市場，擁有了一塊市場份額。

聚焦戰(zhàn)略，特別適合區(qū)隔化市場。

很多小區(qū)門口，都開著那么幾家“熟人”店。

街坊鄰居們即便不消費，也喜歡到店里坐一坐，聊聊天，和老板侃一侃大山，關(guān)系特別好。

老板也知道大家愛吃什么。這個小伙兒喜歡吃辣，那位女士不愛吃蔥，住在對面三樓的那位大爺特愛吃大蒜。

很多顧客還在店里辦了充值卡。

時間一長，這些“熟人”店甚至會成為顧客們的一種情愫。今晚不知道吃什么，那就這家店。好久沒回家了，那更要吃一頓。

這就是區(qū)隔化市場，有信任，有了解，有溫度。

哪一個目標

再來說說目標。

假如，你要去創(chuàng)業(yè)，而我能提前看到未來。

我對你說，如果你選擇做心理測試行業(yè)，你將會成為這個行業(yè)的第1名。

如果你選擇做飲料行業(yè)，你將會成為這個行業(yè)的第20名。

你會選哪一個呢？

有人說，應(yīng)該選心理測試。也有人說，應(yīng)該選飲料。

其實都對。主要看你的目標是什么。

如果你的目標是做強，成為行業(yè)里的第1名，那么你就選心理測試。

如果你的目標是做大，那你就不能選心理測試。

心理測試這個行業(yè)，做到第1名，也就是幾千萬的市場。而在飲料行業(yè)，前10名都是百億以上的企業(yè)，你做到第20名，也有幾十億的規(guī)模。

所以，競爭戰(zhàn)略的選擇，也是對目標的選擇。

這道選擇題，其實來自元氣森林。

元氣森林的創(chuàng)始人，早年就是做心理測試的，他們快速地做到了行業(yè)第一，但是，就只有幾千萬的規(guī)模。

他們后來開始做元氣森林，銷售規(guī)模也在兩年前突破了25億。

25億，聽上去已經(jīng)非常厲害了。

但是你要知道，在飲料行業(yè)，25億也不算有多了不起。

可口可樂在中國一年800億，王老吉一年100多億，紅牛一年200多億，六個核桃一年100億，統(tǒng)一阿薩姆奶茶一個單品一年就能賣40多億。

所以，如果你想做一個百億企業(yè)，做心理測試肯定是不行的，因為這行業(yè)就這么大。

如果你想避開競爭，就很難選擇飲料，因為這行業(yè)強手如林。

這就是不同的目標選擇。

哪一種資源稟賦

最后，我們來說說資源稟賦。

資源稟賦，就是你擅長做什么。你是能炒出好吃的菜？能畫出精準清晰的圖紙？還是能寫出強大的代碼？

比如說我自己。我的選擇是，做戰(zhàn)略咨詢，而不是干某個實體行業(yè)。

因為我的資源稟賦在這兒。

戰(zhàn)略咨詢真正考驗的，是對商業(yè)本質(zhì)的理解。是一種洞察力。是在具體方法論之下更底層的邏輯理解。

這可能剛好是自己比較擅長的地方。

我從小學(xué)習計算機，對數(shù)學(xué)有狂熱的喜愛，有不錯的建模能力；在微軟工作14年，7年技術(shù)，7年市場，最后以戰(zhàn)略合作總監(jiān)的身份離開，也經(jīng)歷過全球化視野和實戰(zhàn)訓(xùn)練……

我意識到，我的資源稟賦也許能夠匹配戰(zhàn)略咨詢。

但是你讓我開餐館，可能就死掉了。

我雖然擅長觀察，擅長給企業(yè)出主意。

因為我不擅長做那些比如供應(yīng)鏈、進銷存，以及跟消防、街道、衛(wèi)生部門打交道的瑣碎的事情。

雖然咨詢這個行業(yè)的規(guī)模并不是特別大，但是因為我的資源稟賦在這，所以，我還是選擇做戰(zhàn)略咨詢。

這就是市場、目標、資源稟賦。

也是你面對戰(zhàn)略決策時，隨心所欲而不逾的那個“規(guī)”。

最后的話

在風云突變的2013年，移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)崛起，在巨大的變化面前，許多企業(yè)面對著轉(zhuǎn)型難題，束手無策。

有一天，我接到一個電話，來自我的朋友，他在江蘇人保工作。

當時，江蘇人保請了一家全球知名的咨詢公司，幫他們解決心中的困惑：面對高速變化的時代，如何抓住流動的客戶？

咨詢公司經(jīng)過調(diào)研，訪談員工高管，設(shè)計各種各樣的表格之后，在展示匯報的PPT上，宣布結(jié)論：

建立一個呼叫中心。

我朋友一聽，不靠譜！

建呼叫中心，那是什么年代的事情......而且這是他們最擅長做的，根本不用別人來告訴。

當時，我下意識覺察到，機會來了。咨詢行業(yè)，要迎來結(jié)構(gòu)性改變。

是的，這就是我創(chuàng)業(yè)的起點。

那一年，幾乎所有人都在談一個詞，轉(zhuǎn)型。

一如今日。

所以，請原諒我冒昧地拉著你，聊了聊我最近重溫的，邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略。

我的個人水平尚淺，也許，沒能給你什么啟發(fā)。

但起碼，有一件事，能在你心里再強化一遍。

轉(zhuǎn)型，從來都是一個戰(zhàn)略問題。

你要勇于選擇而不后悔，隨心所欲而不逾規(guī)。

花半秒鐘就看透事物本質(zhì)的人，

和花一輩子都看不清的人，

注定是截然不同的命運。

關(guān)鍵詞： 不要和不懂戰(zhàn)略的人討論轉(zhuǎn)型 西南航空公司