本文屬于老雅痞原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載規(guī)矩不變，給我們打聲招呼～
導(dǎo)讀
EVAN ARMSTRONG丨作者
(相關(guān)資料圖)
尋找制勝法寶
所有企業(yè)家都想知道如何贏。投資者都想知道如何挑選贏家。問題是，沒有人能夠真正同意如何做到這兩點。
取決于你與誰交談，你會聽到不同的福音信條。有些人是創(chuàng)始人的崇拜者。對于這樣的信徒，有整個出版物都是專門研究成功人士的。
同時，也有一些人喜歡?框架的魔力。他們的神圣先知是像Clayton Christensen和Michael Porter這樣的思想家。這種想法對我來說是有意義的! 當(dāng)然，有一種“正確”建立一個十億美元的公司的方式。
許多年來，我覺得我只是在了解這個秘密的邊緣。我是一個考古學(xué)家，在數(shù)百本書籍中挖掘（公司簡介、戰(zhàn)略理論、創(chuàng)始人傳記）來尋找埋藏在地下的真理寶藏。我虔誠地閱讀人們讓我訂閱的所有新聞通訊，聽所有偉大人物的播客，并試圖理解頭條新聞背后的“原因”。我被這種對理解的深切渴望所驅(qū)使。
現(xiàn)在，在這個旅程的10年里，我已經(jīng)開始形成一個新的論點，與現(xiàn)有的評估方法有些相反。
我建議，建立一個成功的技術(shù)公司的秘密是文化與市場的契合。文化與市場的契合（CMF）是市場中的機會與能夠執(zhí)行上述機會的文化的幸福交集。請允許我澄清一下。當(dāng)一個組織與一個機會相匹配，并且該組織的文化允許正確的戰(zhàn)略和程序發(fā)生，使他們能夠抓住上述機會時，就會出現(xiàn)CMF。有時這意味著給員工很多自由（谷歌），有時這意味著對員工進行微觀管理（亞馬遜），但重要的是，所培養(yǎng)的文化能正確應(yīng)對市場機會。一個公司的文化是一種氛圍，一種精神，它貫穿于每一張幻燈片，每一個產(chǎn)品決策，每一個分析。當(dāng)沒有明確的正確答案時（總是如此），文化與市場的契合是驅(qū)動決策的因素。
文化與市場的契合也并不意味著組織與客戶利益的高度一致。文化與市場的契合是通過打造贏得外部市場的內(nèi)部文化來確定的。有時這是與客戶保持一致，但有時也是通過更多的......以公司為導(dǎo)向的決策來實現(xiàn)的。?？松脱┓瘕堃约皫缀跛械拇筱y行都經(jīng)常欺騙他們的客戶，但在很長一段時間內(nèi)仍然在財務(wù)上取得成功。有些公司的動機是道德，有些是貪婪，有些是狂妄，但所有的贏家都將他們的文化和激勵措施與他們所服務(wù)的市場相匹配。一個市場機會是一個企業(yè)可以提取最多長期利潤的地方，而不一定是給客戶提供他們最喜歡的商品或服務(wù)的地方。授權(quán)的創(chuàng)始人很重要，戰(zhàn)略計劃會議也很重要，但它們都是文化的產(chǎn)出。
如果我是正確的，那么這種框架對組織內(nèi)部的資本部署和哪些初創(chuàng)企業(yè)最適合融資有重要影響。我想強調(diào)的是：我認識到這個想法是多么的天馬行空，非數(shù)字性。它不像一個完美的圖表或電子表格那樣在智力上令人舒暢。然而，我越來越相信，企業(yè)是在丑陋的、日常的、差強人意的決策中產(chǎn)生的。在這些時候，獲勝的不是電子表格，而是文化與市場的匹配。
TL;DR
文化與市場的契合比產(chǎn)品與市場的契合更重要，因為它排除了任何產(chǎn)品的決定。
文化是對你的客戶的深刻理解，是你雇用來服務(wù)這些客戶的人，以及這些人用來服務(wù)客戶的方法。
擁有CMF意味著你的組織的設(shè)計、產(chǎn)品和運營任務(wù)與市場機會相匹配。
文化-市場契合 >產(chǎn)品-市場契合
對于每一個成功的戰(zhàn)略理論部署或創(chuàng)始人原型的成功，我都能找到一個同樣成功的戰(zhàn)略或創(chuàng)始人采取完全相反的方法。這個難題是問題的核心所在。
以產(chǎn)品-市場契合度為例。如果你問50個人什么是產(chǎn)品-市場鍥合度，你會得到50個不同的答案。就像初創(chuàng)企業(yè)語言學(xué)中的一切一樣，它更多的是手忙腳亂而不是定義上的堅定。粗略地說，它是指你所做的產(chǎn)品與你的目標客戶產(chǎn)生了深刻的共鳴。這種共鳴可以表現(xiàn)為收入加速增長、客戶需求等。
請允許我提供3個PMF的例子，它們都是通過完全不同的途徑達到的：
Figma（以約200億美元被Adobe收購）在公開發(fā)布之前花了4年時間建立他們的產(chǎn)品。產(chǎn)品是通過白板會議制作的。
Apple 1幾乎是神奇地誕生了。沃茲尼亞克說，在參加了一個業(yè)余計算機俱樂部的會議后，“整個個人電腦的設(shè)想就這樣在我的腦海中出現(xiàn)了”。在幾個月內(nèi)，他完全靠自己的力量完成了原型機。喬布斯在做出比原型更多的東西之前就賣出了50臺這種電腦。
Superhuman（電子郵件客戶端）花了3年時間，創(chuàng)始人才相信他們有產(chǎn)品-市場契合度。有趣的是，他說：“我們在創(chuàng)始人、經(jīng)理人、高管和業(yè)務(wù)發(fā)展專業(yè)人士的特定群體中發(fā)現(xiàn)了一些PMF。一旦我們認識到這一點，我們就能把整個公司的重點放在比別人更好地服務(wù)于這一狹窄的領(lǐng)域上。”
這些故事對我來說很有說服力，因為它們都代表了完全不同的建造勝利者的方法。Figma是一只烏龜，在修補時躲在殼里。蘋果公司，天才的一擊。Superhuman公司，穩(wěn)步向上的磨練。每個創(chuàng)業(yè)公司的成功故事都有一個PMF點，但他們都采取了不同的路徑來達到這個目的。PMF很重要，但它是輸出，而不是成功的輸入。
此外，問問你自己--Facebook是什么時候?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品市場契合的？有那么多的時刻，該公司面對死亡，決定加倍努力。當(dāng)他們從Hot or Not到Facebook的時候，PMF實現(xiàn)了嗎？當(dāng)他們推出newsfeed的時候嗎？或者也許是Sheryl Sandberg擴大廣告產(chǎn)品？國際擴張？轉(zhuǎn)向移動端？收購Instagram？所有這些舉動在某種程度上都是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的，但最終歸結(jié)為更多的本能的東西。對微軟也可以提出同樣的問題，是Windows？Office？Xbox？還是Azure？
即使一家公司實現(xiàn)了最初的產(chǎn)品-市場契合，也有一連串的事情可以殺死它。在那些危險的時刻，高管會進行分析，但不太可能有明確的共識。答案是顯而易見的，這很罕見。但是，即使在答案顯而易見的情況下，市場份額競賽的贏家也將是對機會進行最佳執(zhí)行的人。
在所有這些情況下，秘密成分是更深層次和更神秘的東西：我稱之為文化與市場的匹配。
文化與市場匹配的例子
在我離開Substack之后，有很多人問我是什么讓這家公司與眾不同。當(dāng)有那么多失敗的科技公司試圖為作家服務(wù)時，它為什么會成功？答案很簡單：他們是市場上第一個有作家基因的競爭者。無論是拒絕將他們的銷售活動稱為銷售團隊（作家通常討厭被推銷東西），還是以某種形式的“你在讀什么？”開始大多數(shù)討論，他們都非常努力地確保作家的精神滲透到公司。該團隊了解是什么讓作家們心動，并同時確定了他們的產(chǎn)品可以填補的市場空白。理性地描述這一點的懶惰方式是對客戶的癡迷，但它比這更有細微差別。
在討論我們創(chuàng)造的產(chǎn)品時，我們通常以問題的方式對其進行分類。這種想法是，客戶雇用一個產(chǎn)品來完成一項工作，這有點像真的。當(dāng)然，人們希望產(chǎn)品能夠為他們做某件事，但在購買體驗中，還有所有這些社會信號和隱含的文化理解層。讓我們來比較兩個看似簡單的例子。
軟件工程師幾乎一直堅持使用Jira來跟蹤他們的開發(fā)過程。Jira的登陸頁面看起來是這樣的：
通用的、半無趣的，但可以使用。將其與我喜歡的 Jira 競爭對手 Linear 進行比較：
當(dāng)你向下滾動頁面時，有一些有趣的動畫，只有軟件開發(fā)人員才會注意到。該頁面采用黑暗模式，直奔主題。他們把你指向一篇支持軟件的魔力的文章。
我并不是說Linear的方法是處理登陸頁面的最佳方式。大多數(shù)公司采用Jira的方法會更好。然而，Linear清楚地知道他們在為誰服務(wù)，并向開發(fā)者投放了所有這些能引起他們共鳴的信號。他們所展示的功能也是如此。Linear專注于對他們的客戶來說很重要的東西：速度、熱鍵和黑暗模式。
Jira談?wù)摰氖琼椖抗芾矸椒ㄕ摚ㄅ蓿?/p>
請記住，這是為地球上一些最無聊的用例所做的！即使是B2B軟件也有這些精神。即使是B2B軟件也有這些精神的烘托。
這也體現(xiàn)在人員配置上。Linear的團隊從上到下都是由來自頂級工程文化的人組成的。Jira有一群隨機的人，我相信他們都很優(yōu)秀，但不符合類似的執(zhí)著和血統(tǒng)。
文化與市場的契合也發(fā)生在這樣的情況下：團隊與他們的客戶沒有什么共同點，但他們就是有正確的個性來贏得市場。這方面的例子是Uber。Uber的戰(zhàn)略完全沒有原創(chuàng)性。Lyft先做了點對點的乘車服務(wù)。Doordash和Grubhub普及了零工經(jīng)濟的食品配送。甚至自動駕駛也是由谷歌首先完成的。Uber沒有任何東西是完全原創(chuàng)的。然而，市場并沒有獎勵原創(chuàng)性或一致性！市場獎勵的是殘酷、惡意的行為。它獎勵的是殘酷、惡意和主宰市場的意愿。Travis Kalinck建立了一個孵化性別歧視的組織，有時表現(xiàn)得很卑鄙。他還建立了有史以來發(fā)展最快的創(chuàng)業(yè)公司。他們打造的產(chǎn)品和市場上的開放空間之間存在著匹配。注：Uber有很多優(yōu)秀的人，但我不認為將公司描述為一個強硬和粗暴的地方是不公平的。
文化與市場在實踐中的契合
假設(shè)你相信企業(yè)發(fā)展的秘訣是CMF的觀點。你如何預(yù)測它？如何衡量它呢？
文化與市場的契合是由兩件事同時發(fā)生的：
一個組織有一套可操作的精神氣質(zhì)，決定了如何做出決策和激勵。
這種精神使正確的執(zhí)行者和戰(zhàn)略到位
要正確衡量CMF，最簡單的方法是從第二步開始倒推。CMF最明顯的標志是追溯性。如果X公司已經(jīng)取得了財務(wù)上的成功，那么顯然他們已經(jīng)有了CMF。更有趣的問題是如何在有其他成功跡象之前衡量CMF。這就是你看到的對創(chuàng)始人的崇拜和對框架的崇拜進行意識形態(tài)斗爭的地方。這些沖突最終是模式識別方法之間的斗爭。如果你是一個戰(zhàn)略家，看到了某種脈絡(luò)的初創(chuàng)企業(yè)的成功，你就會對這些感覺有所了解，并能夠進行相應(yīng)的投資。
我一直很喜歡Masa投資阿里巴巴的故事，作為這方面的一個例子。來自我在去年12月寫的一篇文章。
孫正義在后來的一次采訪中說：“2000年，當(dāng)馬云向?qū)O正義提出對其剛起步的電子商務(wù)網(wǎng)站阿里巴巴進行投資時，他沒有商業(yè)計劃，零收入。但他的眼神非常堅定。我從他說話的方式可以看出，他有魅力，他有領(lǐng)導(dǎo)力”。這非常明顯是一個愚蠢的投資論題。說你在某人的眼中迷失了方向，并給了他們2000萬美元，會使大多數(shù)有限合伙人感到恐慌。盡管愚蠢，或者也許是因為愚蠢，當(dāng)阿里巴巴以900億美元的估值上市時，這項投資回報了4500%。該股份的價值一度膨脹到1500億美元——對于僅僅在馬云的“虹膜深處游泳”來說，這并不壞。
建立和投資企業(yè)的做法是學(xué)習(xí)所有的框架，研究所有的創(chuàng)始人，并學(xué)習(xí)何時無視所有這些以前的教訓(xùn)。這就是為什么年輕的創(chuàng)始人有時能產(chǎn)生超常的結(jié)果的部分原因——他們不知道自己不知道什么，并通過盲目的運氣/天才發(fā)現(xiàn)一個新的機會。
尋找創(chuàng)建CMF的組織必須評估哪種類型的文化個性會贏得市場。你能學(xué)到的抽象知識是有限的，因為文化不能像你學(xué)習(xí)一個具體的事實或技能那樣被學(xué)習(xí)，它們必須被參與和吸收。有一種神奇的感覺發(fā)生在CMF上。任務(wù)是看你是否能抓住它。
關(guān)鍵詞： 為什么文化會吞噬戰(zhàn)略 jira
