經濟觀察報 記者 謝楚楚?北京國貿FITURE店鋪里擺著的十多塊健身鏡，內容各不相同，武藝、冥想、有氧舞、青少兒專屬、HIIT......，一位孕婦和丈夫停留在一塊顯示為孕婦專屬的鏡子前，鏡子上一位真人教練正展示著鍛煉姿勢；另一對60歲左右的夫婦則被武藝類展示內容所吸引，工作人員在一旁解釋功能和操作規(guī)則。
(資料圖)
這些外觀是鏡子、畫面為真人健身教練的“魔鏡”正如其名，像外星人般沖進了健身賽道，獲得過新鮮感的注目禮，也遭遇了智商稅、偽需求的質疑聲。而線下門店、用戶體驗是今年FITURE發(fā)展的重中之重，也是對質疑聲的回應。
“對于絕大多數人來說，健身鏡這個品類還是太新了。如果你沒有真正體驗過這個鏡子，你就不能感知到那個點。”10月26日，FITURE聯合創(chuàng)始人兼CEO唐天廣在接受經濟觀察報采訪時說。
創(chuàng)立于2019年的智能健身品牌FITURE是健身鏡賽道的“獨角獸”。截至目前，FITURE已完成了B輪融資，投資方包括紅杉、騰訊、C資本、金沙江資本、君聯資本、蔚來資本、全明星資本、Coatue等。
FITURE外觀是一面鏡子，但一打開開關，上面就會呈現各類健身項目，覆蓋普拉提、瑜伽、力量塑形、廣場舞、燃脂搏擊等。健身鏡能捕捉用戶跟練時的肢體動作，給予類似游戲的積分獎勵。最近，FITURE還開發(fā)了K歌、智能音響、語音助手、跳舞機等新功能。
唐天廣說，在中國95%的人不是“擼鐵”需求，更多的是保持健康、減脂和塑形，因此FITURE和健身房的人群，并非一種替代關系，只是滿足了后者的需求。而FITURE和Keep等服務型平臺站在了不同的兩端。Keep側重自律，FITURE則強調讓每一個用戶的運動能自然發(fā)生。
今年8月的裁員事件再次引發(fā)外界對于FITURE的關注，智商稅、偽需求的聲音也鋪天蓋地。
唐天廣向本報記者解釋，公司在產品初創(chuàng)時期的研發(fā)投入較大，當產品成熟之后，更多的精力會放在商業(yè)化、線下門店運營上。“舉個容易理解的比喻:原來整個公司80%的人做研發(fā)20%做商業(yè)化，現在是50%做研發(fā)50%做商業(yè)化，線下門店銷售一直在擴招?！?/p>
人員調整之后，FITURE當下最重要的任務就是布局線下，讓更多的人體驗健身鏡。這是FITURE發(fā)展陣痛期的首劑良藥。
唐天廣說，FITURE最看重的付費用戶流失率，已低至百分比個位數。這在國內內容付費訂閱里，優(yōu)勢明顯。只有讓更多人接觸到產品，讓用戶開啟購買鏡子的第一步，才能有接下來最重要的盈利環(huán)節(jié)，也就是讓用戶持續(xù)不斷使用健身鏡、訂閱服務，“我們期望的商業(yè)模式是靠后面的付費服務賺錢，并非鏡子的一錘子買賣。但當前最大的問題還是在于，不少人只是聽說過，卻沒有體驗過?！?/p>
進入高增長階段
經濟觀察報：FITURE目前正處于怎樣的發(fā)展階段？在這個階段中，您考慮的最多的事情是什么？
唐天廣：FITURE應該是開創(chuàng)了中國的smartfitness（智能健身）。過去幾年我們一直處在教育市場的狀態(tài)，度過了0-1的初創(chuàng)期。2020年10月28日上市后的一年，我們完成了有沒有市場、有沒有用戶、以及產品和渠道匹配的驗證。現在處于一個高速增長的階段。
我們的產品基于硬件，為用戶提供軟硬一體化的運動體驗產品，所以高速增長，既指的是產品終端銷售，也是用戶增長。
公司成立之初的品牌愿景就是希望讓運動在每個人的生活中自然發(fā)生，用科技、內容、服務讓用戶在運動過程中享受快樂。過去大家比較了解互聯網一些輕服務平臺，類似于Keep。我們是完全不同的兩端。他們強調自律，我們強調提供更好的服務。
從一開始我們就規(guī)劃了好幾條不同的產品線，健身鏡是其中的一條線，目前已推出了5款不同的魔鏡，滿足不同需求的用戶。今年第四季度我們還會推出用戶聯機功能，一起練習。與此同時，我們也在規(guī)劃一些像力量線的其他產品。
我們的商業(yè)模式是硬件加訂閱的模式，在硬件部分一直秉持低毛利，因為希望讓運動在每個人的生活中自然發(fā)生，所以會想盡一切辦法去降低這個硬件門檻。
所以我最關注的是數字付費用戶流失。這個數字其實真正代表，產品有沒有解決用戶的痛點，滿足用戶的需求，用戶是不是真的使用你的產品。現在我們的付費用戶月流失率是百分比個位數。這在付費訂閱的這種模式里面，應該說是做得很好的一個數字了。
我們現在也開始在做中美兩個市場，合伙人已經開始在關注海外業(yè)務，我主要負責國內業(yè)務。
經濟觀察報：您如何看待外界評價健身鏡是一種“偽需求”“智商稅”？
唐天廣：一個新品類要被大眾所了解，需要一個過程。大家很容易去類比，比如他會想“這個健身鏡，不就等于一個投屏嗎？把Keep投到電視上，我一樣可以用?！钡拖裰疤岬降?，我們的內容非常結構化，這個設備可以收集到你的運動數據并正向反饋給你。
所以當用戶沒有真正去使用過產品，不在這個體系里面，他可能不太能感知到那個點。
今年我們開了很多店，很多人去線下店，他會說之前在線上看到過你們的產品，感覺挺有意思的，但就是很猶豫，不確定到底對我有沒有用，但到線下真實體驗后會發(fā)現不一樣，可能需要一個天然的市場教育過程。
外界爭議的一個點在于它只針對特定需求的用戶，而不是針對大眾。這個說法本身是客觀的。健身類型很廣，每一個品類都有自己的受眾。我們產品16個大品類囊括了HIIT、拉伸、有氧舞蹈、搏擊課、冥想等。
從現實看，100個人去健身房辦過卡，但最后留下來在健身房里有規(guī)律運動，也就是每周至少有2-3次以上，否則不叫真有運動習慣，你會發(fā)現留存率是5%。每一個人身體狀況不一樣，運動目標就不一樣。國人有95%不是“擼鐵”需求，更多是保持健康、減脂和塑形需求。所以我們其實主打上述這三個需求的群體，不是去替代健身房的人群，去搶他們客戶，不是一個替代關系。
經濟觀察報：今年8月的裁員事件，FITURE回應：“作為一家處于成長期的創(chuàng)業(yè)公司，為了更長遠地發(fā)展，需要根據戰(zhàn)略靈活調整組織架構”，這其中具體指的是什么戰(zhàn)略？這幾個月FITURE做了哪些調整？擴店之后的下一步是什么？
唐天廣：過去我們一直在做三個事情，第一是讓用戶買回家，第二是讓他用起來，第三是持續(xù)的用起來，其實我們在第二段和第三段花了非常多的時間和精力。過去我們在整個研發(fā)上投入非常大，因為要把這三件事情都做好的話，我們需要做很多工作。
但所有的產品創(chuàng)新，都有一個臨界值。一個產品有上千個功能，實際使用可能就是二三十個。經過三年的發(fā)展，魔鏡這個品類逐漸走向了成熟。
所以這個時候我們做了一些人員的調整，減少了研發(fā)人員的比例，但實際上我們銷售端，前端整個線下其實是有擴招的。打個比方可能容易理解,近似人力結構的調整，原來整個公司80%做研發(fā)，20%做商業(yè)化，現在變成了50%的人做研發(fā)，50%做商業(yè)化，所以市面上說裁掉的主要是國內一線的業(yè)務人員，是不正確的。
目前主要針對產品做了一些開發(fā)，比如K歌、智能音響、語音助手、跳舞機等等功能。與此同時，從今年開始，我們的線下店也以自營為主體、他營輔助，整個銷售隊伍基本上做到了區(qū)域化，既能做商務，同時又能做運營，魔鏡向用戶展示的點位數也增加了很多。
我們公司的現金儲備還是蠻充足的，今年開了18個門店，接下來還會繼續(xù)按照規(guī)劃在一二線城市開店。接下來就是要把這個門店運營好，進行區(qū)域化運營，讓業(yè)務密度能到一定的水平，養(yǎng)好商業(yè)化團隊。
經濟觀察報：健身鏡為什么是一門好生意？
唐天廣：過去中國賣健身設備的公司不少，只是說沒有大的品牌而已，像跑步機、單車也好，每一年出貨量都在幾百萬臺，市場蠻大的，用戶需求也是非常真實的。但跑步機、單車只是器械，沒有內容，用戶流失率非常高。很多人會抱怨說買一個跑步機拿回去可能就是新鮮感，然后就變成一個晾衣架。
也有做純內容的，像Keep，它是一個內容平臺，你用手機或者手機投屏都可以用，或者很多人可能會去像B站、YouTube上面，找健身博主或者小紅書去看，包括今年的劉畊宏現象。
其實劉畊宏現象，歷史每一個代際都有的。大家可能比較熟悉的鄭多燕，web2.0時代的帕梅拉，以及現在整個移動互聯網抖音時代的劉畊宏。但他們都有個問題，就是沒有服務、體驗，用戶很容易消散，來得快去得快。
我們的商業(yè)模式其實是硬件+軟件、內容+服務，這些構成了一個運動場，讓你運動過程中盡可能去模擬，給你一個最好的體驗，你可以和鏡子里的真人教練互動，獲得激勵。
每個用戶激活產品之后，會有一個對應的健康顧問，一對一服務。這個過程中，盡可能找到挖掘用戶需求，比如想要減脂、塑形，還是說保持健康，然后從我們這3000多堂課里找最適合的課程，推薦給他。
從用戶養(yǎng)成付費習慣看，付費它本身是一個后驗性的指標，只是一個財務指標，我們是關注，但更重要的是用戶價值提升部分。到底做什么樣的產品能讓用戶養(yǎng)成習慣。當他的習慣基于內容、服務、設備以后，付費這件事情，反而變成了一個自然而然的事情。魔鏡解決了一種陪伴感的問題。
經濟觀察報：從健身鏡這個細分賽道看，最大的痛點是什么？
唐天廣：主要還是在于這個產品對于絕大多數用戶來說確實是太新了，很多用戶看到了一些宣傳，但實際并沒有辦法去獲得真實體驗。其實過去兩年我們主要以線上為主，所以接下來會加大線下投入，使更多的用戶能獲得體驗，去了解這個產品到底適不適合他。
經濟觀察報：健身鏡的商業(yè)模式是否牢固？為什么？
唐天廣：這個商業(yè)模式毫無疑問是成立的，國內的知識付費現在已經很多了，而且我們是個位數的流失率，在國內訂閱服務里算是非常低的數字了。
我們最理想的商業(yè)模式是靠后面訂閱服務、內容付費去賺錢。因為直到今天，硬件所有的毛利還不能覆蓋掉渠道成本。我們并不希望去做傳統(tǒng)的一錘子買賣生意，還是希望幫助大家養(yǎng)成運動習慣。如果我們這個產品的服務不能幫助更多的人養(yǎng)成運動習慣，那我們做的事情就是失敗的，也是沒有價值的。
這也是為什么我們把盈利方式建立在讓更多人用起來，它只有被用起來我們才能賺到錢，不被用起來，這家公司就應該死掉了。
