圖片來源@視覺中國

(資料圖片僅供參考)

文｜節(jié)點財經(jīng)，作者｜五洲

提起安踏，大多數(shù)人的第一反應是國內(nèi)生產(chǎn)運動鞋服的國產(chǎn)運動品牌“ANTA”，少數(shù)人會將高端運動時尚品牌“FILA”（斐樂）納入其中。

但只有極少數(shù)人知道，安踏還擁有許多國際頂級運動品牌。如知名日本滑雪品牌“DESCENTE”（迪桑特）、韓國高第一戶外品牌“KOLON”（可隆），加拿大頂級戶外運動品牌“ARCTERYX”（始祖鳥）、法國高端戶外品牌“SALOMON”（薩洛蒙）等。

而這些大眾并不熟悉的高端品牌，卻是安踏成功上位，甚至超越阿迪達斯（中國）與耐克掰手腕的關鍵。

今年上半年，安踏營收實現(xiàn)約260億元的營收，收入體量是同期耐克中國的1.1 倍、阿迪達斯中國2.13倍，李寧的2.1倍，為歷史上收入首次超過耐克中國。

而在這260億元的營收體量中，除了主品牌安踏占比的約52%外，剩余部分均由斐樂及迪桑特、可隆等品牌貢獻。考慮到后者更高的毛利率，高端品牌實際上是安踏的利潤大頭。

讀者或許好奇，這么多國際頂級運動品牌，安踏是如何納入囊中的？

答案是“買買買”！

據(jù)節(jié)點財經(jīng)統(tǒng)計，自2009年-2019年，安踏總共斥資超220億元用于收購外國運動大牌，其中花費最大的一筆是2018年底對Amer Sports（亞瑪芬體育）的收購，收購代價高達27億歐元（安踏持股部分），占所有收購金額的97%。

正是這種大手筆的資本運作，讓安踏在短短30年內(nèi)從一家運動鞋服代工廠一躍成為國內(nèi)最大，國際化涉獵最廣的國產(chǎn)運動品牌。

安踏的豐富收購經(jīng)驗或許能給同行一些啟示。

本文將試圖回答三個問題：

1）為什么收購是國產(chǎn)運動品牌實現(xiàn)上行的有效路徑？

2）大多運動品牌的收購以失敗告終，安踏對斐樂的收購為何如此成功？

3）安踏斥巨資收購的亞瑪芬體育達到預期了嗎？

收購，品牌上行的捷徑

“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內(nèi)做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨。”

這是安踏領銜的投資財團最終以46億歐元完成對亞瑪芬體育的收購后，安踏董事長丁世忠向媒體吐露的收購初衷。

丁世忠的說法或許能代表國產(chǎn)運動品牌對“海外收購”的普遍心聲。

在這一行業(yè)共識下，每隔幾年，國內(nèi)運動行業(yè)就會發(fā)起一起重磅級“收購”。

據(jù)節(jié)點財經(jīng)統(tǒng)計，2000年以來，由李寧發(fā)起的重大收購至少有5起，其中最著名的2008年對意大利運動品牌樂途中國獨家制造及代理特許權的收購。

同期，安踏發(fā)起的收購超過6起，不僅包括2009年從百麗集團手中獲得斐樂大中華區(qū)的代理權，還包括2018年底對亞瑪芬體育發(fā)起的年度大收購。

其余特步國際于2019年斥資2.6億美元收購了K-Swiss ”、“ Palladium ”和“Supra”三個中高端專業(yè)運動品牌。

就連已經(jīng)技術性破產(chǎn)的貴人鳥也曾在2017年拿下美國網(wǎng)球裝備品牌“PRINCE”在中國及韓國擁有的商標資產(chǎn)所有權。

國產(chǎn)運動品牌熱衷海外收購，而且普遍收購的都是中高端運動品牌。在節(jié)點財經(jīng)看來，一方面與國產(chǎn)運動品牌的歷史底蘊淺，現(xiàn)有品牌上行難度大有關；另一方面還在于國產(chǎn)品牌希望借助收購國際大牌進軍海外市場。

對于第一點，國產(chǎn)運動品牌由于成長歷史短，大多數(shù)定位在主打性價比的大眾市場上，難以在中高端對耐克及阿迪達斯等外資形成威脅。

而運動鞋服行業(yè)在舉辦北京奧運會，及人均GDP的持續(xù)攀升的催化下，快速迎來消費升級時代。

此時，實現(xiàn)品牌上行不僅關乎到運動品牌在未來賺更多錢的問題，甚至成了決定公司生死的關鍵。

從后視鏡角度看，安踏通過對斐樂的成功收購以及對主品牌安踏的渠道改革完成品牌升級，李寧則在“國潮”機遇下，實現(xiàn)自有品牌的升級。而剩下的特步國際、361度、匹克等則被遠遠拉開距離，貴人鳥之流更是直接淡出市場。

而對于已經(jīng)完成品牌升級的頭部品牌，如安踏與李寧。在此之后的收購考量，除了獲得國際大牌的國內(nèi)運營權之外，在國際市場搶占一席也是其主要目的。

安踏對亞瑪芬體育的收購就是如此。在安踏管理層看來，通過收購當?shù)馗咧绕放茖崿F(xiàn)國際化營收，要比把“安踏”牌產(chǎn)品賣向世界難度低得多。

不過有意思的是，在上一輪國產(chǎn)運動品牌的收購潮中，僅有安踏一家通過收購斐樂大中華區(qū)代理權實現(xiàn)騰飛，其余品牌的大多數(shù)收購則石沉大海？

斐樂的成功，安踏做對了什么？

“斐樂的成功，在國內(nèi)，甚至放眼全球運動服飾界都是現(xiàn)象級的存在”，有體育圈業(yè)內(nèi)人士如此評價斐樂在大中華區(qū)的表現(xiàn)。

根據(jù)安踏財報，今年上半年，斐樂業(yè)務實現(xiàn)營收107.8億元，占安踏集團總收入的41.5%。2021年全年，斐樂營收首次突破200億元至218億元，這一體量僅比同期李寧的總收入少了8億元。

也就是說，按單品牌收入排名，斐樂能排進國內(nèi)前五（包括耐克與阿迪）。

要知道，2009年，安踏從百麗集團剛接過斐樂時，負責運營斐樂大中華區(qū)業(yè)務的Full Prospect 與 Full Marketing上一年合計虧損超3900萬港元，可以說安踏起到了妙手回春的作用。

在節(jié)點財經(jīng)梳理來看，斐樂成功的關鍵在于重新確立了“高級運動時裝”的定位，這在很大程度要歸功于斐樂的總操盤手姚偉雄。

在安踏收購之前，斐樂其實就已開創(chuàng)了運動時尚的先河，尤其是在韓日市場（2007年斐樂被韓國人Yoon收購）。斐樂在日韓市場以運動時尚品牌的面孔出現(xiàn)，將目標消費人群鎖定在年輕人身上，產(chǎn)品主打性價比。

姚偉雄領導下的斐樂與之前的最大不同在于“高級”二字，大中華區(qū)的斐樂不再將主力消費人群定位在年輕人身上，而是35-45歲的成功人士與商業(yè)精英上，尤其是分布在中國二三線城市的這部分群體。

這樣的定位一方面補充了國內(nèi)高端運動時尚市場的空白，另一方面還避開了與當時如日中天的耐克與阿迪達斯在一線城市的正面競爭。

成功摸索到“高級運動時裝”這一定位后，姚偉雄對斐樂從產(chǎn)品、營銷、渠道、子品類拓展等一系列層面進行了改頭換面的創(chuàng)新。

產(chǎn)品上，斐樂兼顧“運動美學與潮流時尚”，其最明顯的變化是增加了與知名設計師的聯(lián)名款合作，如與知名華裔設計師 Jason Wu的多次合作。

營銷上，斐樂除了采用常規(guī)的影星代言人外，還頻頻亮相各大時裝秀，如意大利AC米蘭時裝秀等，來保持與時尚潮流界的同步。

渠道上，斐樂的門店采用全部直營的方式，直營既保證了品牌的高端定位，也帶來了較高的毛利率。

品類拓展上，斐樂旗下除了斐樂品牌外，還有三個子品牌，分別是2015年成立的斐樂 KIDS，2017年成立的斐樂 FUSION以及2018年成立的斐樂 ATHLETICS。分別瞄向不同的消費人群。

如此，一整套組合拳打下來，造就了斐樂運動品牌收購史上現(xiàn)象級的成功案例。

不過，目前令市場擔憂的一個問題是斐樂收入端肉眼可見的放緩跡象。

財報數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，斐樂的同比增速下滑至0.5%，再往前追溯，自2020年開始，斐樂的增速就直線暴跌到20%左右。

分析人士稱，斐樂的高速發(fā)展已經(jīng)遇到瓶頸，其重回高增長的難度不小。原因在于“無論品類拓展還是渠道覆蓋，斐樂均已發(fā)揮到了極致，加之高端運動時尚細分市場已經(jīng)過了市場缺失階段”。

藍海變成紅海后，斐樂還能否實現(xiàn)高增長，只有時間能給出答案。

亞瑪芬體育是否兌現(xiàn)預期？

在嘗到收購斐樂的甜頭后，2019年3月末，安踏聯(lián)合方源資本，Anamered Investments（歸屬Lululemon的創(chuàng)始人Chip Wilson）、騰訊組成的超級財團完成對芬蘭最大運動品牌亞瑪芬體育的收購。

在這筆斥資46億歐元的交易中，安踏獲得了57.95%的份額，方源資本占股 21.40％， Anamered Investments持股 20.65％，騰訊通過對方源資本占股5.6%。

收購后，投資財團繼續(xù)聘任亞瑪芬體育原管理團隊負責業(yè)務的獨立運作。且根據(jù)相關財報準則，收購后的亞瑪芬體育 并不會并表進安踏財報，而是作為一項對外投資單獨以權益法列出。

節(jié)點財經(jīng)統(tǒng)計了亞瑪芬體育被收購后的財務表現(xiàn)。整體而言，亞瑪芬體育表現(xiàn)難達預期。

其一，亞瑪芬體育的營收停滯現(xiàn)象并未出現(xiàn)較大改觀，2019年-2022年，預計亞瑪芬體育營收年化增速不到3.5%。

其二，亞瑪芬體育仍未走出虧損，盡管虧損率在收窄。

最后，從EBITDA的角度看，收購后的三年半，亞瑪芬體育息稅折舊攤銷前利潤率分別為7.05%、8.3%、12.02%、7.38%，除了2021年因出售健身業(yè)務Precor獲得大漲外，其余年份表現(xiàn)平淡，僅為同期耐克的一半左右。

也就是說，不論是從營收增長還是盈利提升方面，亞瑪芬體育均無亮眼表現(xiàn)。

而除了寄予國際化的厚望，安踏當初收購亞瑪芬體育還看重其多個戶外品牌在國內(nèi)市場的滲透。

根據(jù)亞瑪芬體育年報，2020年，公司在中國市場實現(xiàn)15億元的營收，占總收入的比例約8%，較2018年的5%提升3個百分點，基本實現(xiàn)了安踏當初定下的兩年2億歐元的目標，但距離競爭對手耐克、阿迪達斯的20%仍然較遠。

也就是說，在國內(nèi)的增長方面，亞瑪芬勉強過關。

有券商分析師預計，亞瑪芬體育將在未來2年內(nèi)扭虧為盈，但考慮到當初安踏43%的溢價收購成本，這筆仍在拖累安踏利潤表的交易實在談不上達到預期。

如此看來，收購代價僅為亞瑪芬體育約1/50的斐樂能取得如此大的成績，真是可遇不可求。

值得一提的是，安踏曾在2015年-2017年連續(xù)收購的多個高端戶外品牌，如滑雪品牌DESCENTE（迪桑特）、戶外品牌KOLON（可?。┑仍谑召徍缶@得了亮眼增長。

節(jié)點財經(jīng)梳理，2018年-2021年，安踏主要包含冰雪、戶外運動的“其他所有品牌”收入體量從約13億元增長至近35億元，年復合增速高達40%。但礙于此部分業(yè)務比較小眾，想要復制斐樂的成功基本沒有可能。

整體而言，安踏的收購是成功的。一方面，借助斐樂的成功運作實現(xiàn)了品牌升級，另一方面通過收購，安踏將業(yè)務從“專業(yè)大眾”一個類別成功延伸到“運動時尚”及“高端戶外”三大領域。

但值得警惕的是，安踏耗費巨資收購的亞瑪芬體育進展并不樂觀，疊加亞瑪芬體育旗下的多數(shù)品牌與迪桑特、可隆定位重疊，業(yè)務互補效應并不及斐樂之于安踏。

而無疑，安踏多元的收購經(jīng)歷為國產(chǎn)運動品牌提供了豐富樣本。

關鍵詞： 安踏的資本收購啟示錄 阿迪達斯 fila 亞瑪芬體育