每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在做產(chǎn)品的過程中都可能面臨許多不確定性，比如怎么做才有可能給予用戶更好的體驗(yàn)，怎樣才能賦予產(chǎn)品更準(zhǔn)確的定位，等等。諸如此類問題，可能產(chǎn)品經(jīng)理往往需要通過實(shí)戰(zhàn)和事后復(fù)盤來進(jìn)行更準(zhǔn)確的總結(jié)。本文作者便抽象出了他在做一款出海SaaS產(chǎn)品時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，一起來看。
(資料圖)
過去一年中，我一直在做一款面相海外的WEB端SaaS（Software as a Service）工具，這款產(chǎn)品經(jīng)過一年的探索與發(fā)展，即將達(dá)到50萬美金年?duì)I收的第一階段小目標(biāo)。
起初做這款產(chǎn)品時(shí)，我并無絕對的把握，畢竟在過去的幾年里，我做過內(nèi)容型、電商型、服務(wù)型、網(wǎng)賺型的產(chǎn)品，但并沒有真正意義上接觸過SaaS工具。
然而一年的時(shí)間過去，從數(shù)據(jù)層面基本上論證我在思路上的正確性。由于業(yè)務(wù)還在發(fā)展中，需要避談具體的細(xì)節(jié)，所以我抽離了一些做這款產(chǎn)品時(shí)的思考，算是一次產(chǎn)品層面的小總結(jié)。????
一、看數(shù)據(jù)又不要看數(shù)據(jù)
不同產(chǎn)品會有著截然不同的思維路徑和打法策略——我在做電商時(shí)是非常重視數(shù)據(jù)和AB測試的，電商的本質(zhì)是通過有效的說服來達(dá)成交易；做網(wǎng)賺時(shí)則要充分考慮整個(gè)系統(tǒng)機(jī)制的設(shè)計(jì)，這個(gè)過程中我研究了大量的游戲化設(shè)計(jì)思路；而到了工具產(chǎn)品上，則需要對用戶的心理與行為有深刻的洞察，并在此基礎(chǔ)上制定產(chǎn)品策略。
這里所說「看數(shù)據(jù)又不要看數(shù)據(jù)」，看似是前后矛盾的，實(shí)則是辯證統(tǒng)一的。
前一個(gè)「數(shù)據(jù)」是指工具類型的產(chǎn)品也必須經(jīng)受數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)，是必須要考慮到營收的，所以一款工具產(chǎn)品的成功與否最終是商業(yè)化決定的、而不是孤芳自賞的。
而后一個(gè)「數(shù)據(jù)」則是指這個(gè)過程中不要過于關(guān)注細(xì)節(jié)性數(shù)據(jù)的變化，不要過于在乎“一城一地”的得失，不要局限于提升局部的數(shù)據(jù)，而是需要著眼于給用戶提供完整且高效的體驗(yàn)。
我時(shí)常看到一些工具產(chǎn)品每當(dāng)有小的功能更新與迭代，就要刻意的做一番引導(dǎo)和提示，讓用戶了解到它們的變化，這種行為未免過于矯情。對于老用戶而言，一些錦上添花的小功能可能并非是他們常用的；而對于新用戶而言，剛進(jìn)入產(chǎn)品就強(qiáng)調(diào)一些細(xì)枝末節(jié)的更新，除了讓人想讓人想要快速關(guān)閉外，我想不出更多的好處。
所以在做工具產(chǎn)品時(shí)，我時(shí)常會反問自己：這樣做是否是合理的？是否有助于主流用戶的核心體驗(yàn)提升？而非著眼于某個(gè)細(xì)節(jié)性的數(shù)據(jù)的提升，只有如此才可能有一種宏觀的產(chǎn)品體驗(yàn)思維。
細(xì)節(jié)性數(shù)據(jù)的提升在一些時(shí)候不僅無助于用戶整體體驗(yàn)的提升，反而會帶來損失。
以iPhone上的通知為例，每個(gè) APP的運(yùn)營人員都在想盡辦法通過【增加通知頻次】來提升應(yīng)用的打開率，但長期如此帶來的惡果就是導(dǎo)致用戶的信息過載與疲憊，所以IOS在近兩年的版本中對此做了嚴(yán)格限制，讓用戶可以在通知中心簡單的直接關(guān)閉應(yīng)用通知。此種做法顯然會降低通知的打開率，但卻會有助于用戶的整體體驗(yàn)，從而維護(hù)一個(gè)良好的系統(tǒng)生態(tài)。
二、用「壓強(qiáng)原則」來做核心體驗(yàn)
「壓強(qiáng)原則」是任正非所提出的觀念，其含義是將有限的資源集中于一點(diǎn)，在配置強(qiáng)度上大大超過競爭對手，以求重點(diǎn)突破，然后迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果，最終達(dá)到系統(tǒng)領(lǐng)先。
做工具產(chǎn)品初期也非常適用于這一點(diǎn)，需要將有限的資源投入到產(chǎn)品的核心體驗(yàn)中。
奇怪的是如此簡單易懂的道理大多數(shù)的產(chǎn)品竟然都未能明白，大量的產(chǎn)品在核心的體驗(yàn)上做的普普通通、甚至僅僅是及格狀態(tài)，卻在此基礎(chǔ)上疊加一堆低頻使用的新功能，以此來彰顯自己在逼迫研發(fā)人員加班上是多么的有能力。
在蘋果2016年發(fā)售第一代AirPods之前，無線耳機(jī)早已經(jīng)是一個(gè)紅海市場，索尼、鐵三角、森海塞爾、BOSE等一堆玩家擠在這個(gè)賽道上。但Airpods一經(jīng)發(fā)售邊干翻所有前輩，成為最暢銷的無線耳機(jī)。
回到AirPods的第一代的產(chǎn)品上，蘋果所做的事情也就是利用「壓強(qiáng)原則」把無線耳機(jī)做成了真無線，并且用強(qiáng)悍的產(chǎn)品力把傳輸、操控、佩戴、續(xù)航等常規(guī)使用體驗(yàn)做到了極致。看似AirPods沒有做任何真正意義上的創(chuàng)新，但這些極致的基礎(chǔ)體驗(yàn)疊加起來讓它成為了毫無疑問的行業(yè)標(biāo)桿。
回到工具產(chǎn)品上來，在產(chǎn)品初期利用壓強(qiáng)原則把核心的產(chǎn)品體驗(yàn)做到極致，是在我看來最為關(guān)鍵的事情之一。
在此基礎(chǔ)上再去考慮是否要拓展場景與新增功能，我們常犯的錯誤是在核心的體驗(yàn)上做個(gè)半吊子，然后就開始瘋狂的疊功能。
想要把核心體驗(yàn)做到極致并不是那么簡單的事情，它需要對行業(yè)、對用戶深入的思考與洞察，在這個(gè)基礎(chǔ)上反復(fù)嘗試不同的解決方案，直到找到最佳策略。它是一個(gè)動態(tài)變化的過程，會持續(xù)相當(dāng)長的一段時(shí)間。我在過去一年中把產(chǎn)品內(nèi)核心功能優(yōu)化了再優(yōu)化，甚至按鈕的位置都變更了差不多六七遍，也就是因?yàn)槲乙恢痹谒伎己吞剿魇裁词亲顦O致的核心體驗(yàn)。
三、拆解競品的思路而走自己的路
幾乎所有的人做產(chǎn)品時(shí)，都是需要研究競品的。但可悲的是我們很多人把研究競品最終變?yōu)榱顺u競品。甚至前段時(shí)間當(dāng)我詢問一個(gè)同事為何會提出某種想法時(shí)，對方直接回答：Adobe也是這么做的。言語中還透露出一種理直氣壯。
競品中可以觀察到前人或同行所走過的道路，但我們其實(shí)并不清楚當(dāng)時(shí)對方所面臨的大量外部變量，對方在做出決策時(shí)的時(shí)間和環(huán)境等因素與我們當(dāng)下的可能截然不同。這時(shí)我們需要通過反復(fù)琢磨來拆解對方的思路，盡可能的推演出對方這么做的背后思考，以及對方所走道路的利弊。
最忌諱的就是對于競品的策略與方法絲毫未加深入的思考，就搬過來直接抄。最終給出的理由無非是：對方是行業(yè)標(biāo)桿，這么做肯定是合理的；對方那么大的規(guī)模和體量，我們跟著做大概率也沒錯。
這種說辭的本質(zhì)其實(shí)是思維惰性，每當(dāng)我聽到類似的言論時(shí)，我就會直接說道：那可不一定。
以我做的設(shè)計(jì)工具為例，市面上最好的設(shè)計(jì)工具類產(chǎn)品是Adobe公司的，但Adobe系列的產(chǎn)品對于大多數(shù)新興的設(shè)計(jì)工具并沒有直接的參照意義。Adobe創(chuàng)立于1982年，在整個(gè)設(shè)計(jì)工具領(lǐng)域已經(jīng)深耕幾十年，它旗下的工具已經(jīng)成為諸多領(lǐng)域的【教科書】。
既然是教科書，也就意味著如果你是設(shè)計(jì)師或想要從事設(shè)計(jì)工作，Adobe的產(chǎn)品是你必須要學(xué)習(xí)的，所以它的工具可以做的無比深入、功能可以極其強(qiáng)悍、使用門檻也可以很高。
但新興的設(shè)計(jì)工具大多解決的是設(shè)計(jì)時(shí)的效率和門檻問題，相較于教科書，我們充其量只是一本【課外讀物】。教科書是必學(xué)的，而課外讀物則是可有可無的；教科書可以極為嚴(yán)謹(jǐn)和有深度，而課外讀物則必須有趣和易讀。
但以上并非是要說明競品就不需要研究了，而是要用辯證的態(tài)度進(jìn)行判斷。這個(gè)過程中我常用的做法是在遇到問題時(shí)先自己進(jìn)行思考，有一套自己的解題思路。然后再通過調(diào)研競品來分析不同的解題思路，當(dāng)我能夠把不同思路的利弊都考慮的比較清楚的時(shí)候，大概率我也就想清楚了自己將要怎么做。
這一點(diǎn)聽起來似乎是要遵循下馬斯克所言的【第一性原理】。
四、好的工具應(yīng)當(dāng)是什么樣的？
每個(gè)人對于這個(gè)問題都有自己的理解。我對一款好的工具產(chǎn)品的定義是：好的工具應(yīng)當(dāng)是面向大眾的，好的工具應(yīng)當(dāng)是優(yōu)雅的，好的工具應(yīng)當(dāng)是流動和變化的。
1. 好的工具是面向大眾的
我所定義的好的工具一定是面向大眾的、而非面向?qū)＜业?，這種觀點(diǎn)可能偏頗，但卻是我在堅(jiān)持的。?
從宏觀的層面講，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)當(dāng)是具有普世意義的，是任何人都可以無障礙使用的，我作為從業(yè)者是以此為使命的。從微觀的產(chǎn)品上看，大眾的、跨文化的東西反而是更難的，專業(yè)性產(chǎn)品其實(shí)可以從專家用戶處獲得很多反饋，但大眾的產(chǎn)品往往需要對群體行為有所研究和洞察。
群體行為往往又具有矛盾性、甚至帶有欺騙性。用戶在向我們提出某個(gè)功能時(shí)，他背后可能并不是需要這個(gè)功能，而是希望解決某個(gè)需求；用戶在向我們抱怨新版本的改動時(shí)，可能并不是因?yàn)樾掳姹镜脑O(shè)計(jì)不好，而僅僅是因?yàn)楦淖兞怂氖褂昧?xí)慣……
所以我周圍人會說我喜歡看數(shù)據(jù)，反而對于用戶的反饋經(jīng)常無動于衷，而且經(jīng)常把產(chǎn)品的價(jià)值觀放在嘴邊。——這些看法其實(shí)都是誤解。
針對用戶反饋，我表面無動于衷，實(shí)則在判斷用戶所代表的群體和他的真實(shí)意圖；我喜歡看數(shù)據(jù)，但也僅僅是把數(shù)據(jù)當(dāng)作糾錯的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)；而我把價(jià)值觀放在嘴邊，是因?yàn)槲覂?nèi)心是真正的理想主義者，我做產(chǎn)品的過程也就是我踐行自己理想的路途。
2. 好的工具是優(yōu)雅的
我在先前寫過文章分析中美互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的差異性，中間略顯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹v了不少點(diǎn)，然而如果真的要讓我從感性的角度談?wù)?，我恐怕會說：中國的產(chǎn)品往往沒有品位、不夠優(yōu)雅。
這當(dāng)然有其歷史原因，美國的互聯(lián)網(wǎng)在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)都是領(lǐng)導(dǎo)者，中國作為后起之秀更多是在借鑒和追趕。而兩國的國民受教育程度和審美水平之間亦有差距，這里不做深入贅述。
但今天我們討論工具產(chǎn)品出海，就必須要考慮到品位和優(yōu)雅的問題，我們的受眾可能是一群歐美地區(qū)接受過良好審美教育的中產(chǎn)人群。他們是能夠欣賞和識別不同品位產(chǎn)品差異的。
而我所說的品位并非是在設(shè)計(jì)和交互這些面上整些花里胡哨的效果，而是在理解了用戶的需求并深入思考后，提出吻合到人性的解決方案。
那么問題來了，如何提升產(chǎn)品的品位呢？似乎也沒有絕對的捷徑，可能真正的要取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)，甚至是產(chǎn)品經(jīng)理的氣質(zhì)?！@也就是我近兩年大量的閱讀歷史、哲學(xué)、藝術(shù)類書籍的原因之一吧。
3. 好的工具是流動和變化的
做產(chǎn)品之初，我懷有的熱情是寄希望于打造出最好的作品。但這種觀念近年來已經(jīng)發(fā)生了極大的變化。
何謂最好？——這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在我心里每年都在發(fā)生著變化。原因在于我認(rèn)為產(chǎn)品的高度取決于認(rèn)知的深度，而我的認(rèn)知似乎處于持續(xù)的迭代和更新中。
而對于工具產(chǎn)品，我的理解是——沒有最好的工具，只有更好的工具。
我當(dāng)下所做的，一定反應(yīng)著我當(dāng)前的認(rèn)知、審美、思考與操守，這是流動和變化的，也是一個(gè)極為有意思的探索過程。???
最后，用喬布斯的一句話收尾“真正偉大的人還會繼續(xù)向前，直至找到問題的關(guān)鍵和深層次原因，然后再拿出一個(gè)優(yōu)雅的、堪稱完美的有效方案?！?/p>
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