2022年12月28-30日，啟明創(chuàng)投CEO云端峰會周成功舉辦。這場持續(xù)十四年的盛會由啟明創(chuàng)投主辦，旨在為CEO們提供一個充分交流探討的機會與平臺，共同見證技術與創(chuàng)新的先鋒力量，探討在巨大的變局面前的機會與挑戰(zhàn)，同時對未來的方向與趨勢進行展望。
今年CEO云端峰會周的主題是“重啟增長”。討論議題涉及到科技及消費、醫(yī)療健康等領域，重點關注創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)略決策、研發(fā)策略與管理、運營管理、團隊建設、融資、可持續(xù)發(fā)展、出海等。
1位外部重磅嘉賓，啟明創(chuàng)投的13位投資人、13位投資企業(yè)家，圍繞上述議題展開深入探討。
(資料圖片僅供參考)
在對話CEO環(huán)節(jié)，啟明創(chuàng)投創(chuàng)始主管合伙人鄺子平與石頭科技創(chuàng)始人、董事長昌敬圍繞公司成長歷程中的幾次關鍵戰(zhàn)略決策展開深度對話，并針對跨界創(chuàng)業(yè)、出海戰(zhàn)略、組織管理、人才培養(yǎng)和CEO如何提升自我認知等問題進行了深入探討。談及企業(yè)業(yè)務拓展時昌敬認為，多元化是聚焦的結(jié)果，當業(yè)務非常的深，需要不斷投入資源進行迭代的時候，就要保持聚焦做品類深耕。當某一品類停止增長，有很多的資源溢出時，多元化的機會自而然就來了。聚焦和多元化不是對立的，而是統(tǒng)一的，根本在于企業(yè)的組織能力。
以下是速記全文：
鄺子平：好久不見，今天一方面想聽聽你的近況，另外也想借這個機會請你復盤一下，聊聊石頭科技過去幾年的成長史。
昌敬：好的。
鄺子平：我記得我第一次跟你會面是2015年的5月份，在北京的某某民居里，一晃七年過去了，首先恭喜石頭科技這十年發(fā)展得非常好。其實我們在看石頭科技這個項目剛起來的時候，也覺得這個市場蠻有意思，此外就是對創(chuàng)始人是不是在這個行當里面出來的也很感興趣，你作為一個IT人在創(chuàng)立石頭科技之前已經(jīng)成功創(chuàng)立了其他公司，賺到了第一桶金，而且還是沉甸甸的金。你是怎么想到進入掃地機器人這個領域創(chuàng)業(yè)的？
昌敬：事實上因為過去很多年我一直是在互聯(lián)網(wǎng)工作，做了十多年以后，我希望能夠從事一些其他領域的工作，當時對機器人特別感興趣，就沿著機器人這條路探索，看看有什么做機器人的機會，包括去研究各種工業(yè)、商用、家用機器人，最后發(fā)現(xiàn)掃地機器人是一個比較好的切入口并且能落地的一個品類。
鄺子平：你當時也分析過其他領域嗎？有沒有想過去做外賣，去做O2O？是在通過充分的、嚴謹?shù)?、科學的分析以后，覺得機器人這個行業(yè)好，機器人里面一個細分品類掃地機器人這個領域很有前景。再詳細一點講講你當時的心路歷程。
昌敬：我們也希望創(chuàng)業(yè)就能夠提升一些創(chuàng)業(yè)的成功概率，肯定O2O這些概念是非常熱的，也去了解過。但是我不是那么感興趣。所以一方面覺得掃地機器人是一個機會，另一方面覺得自己比較感興趣，一說到機器人還是比較有熱情，這也是因素之一。我們畢竟是屬于曾經(jīng)創(chuàng)過業(yè)的人，所以不會完全頭腦發(fā)熱，單純覺得對這個事物有興趣就去做，我們肯定經(jīng)過嚴謹分析，這個產(chǎn)品是不是有足夠的市場，是不是消費者有足夠的痛點，我們是不是有一定的優(yōu)勢都會做全面分析，最后選定下來掃地機器人是可以做的。但是做的時候不是100%篤定，因為如果100%篤定掃地機器人一定能成功，那這個項目就不可能做成了。因為如果很篤定，那很多人也會篤定覺得是一個機會。所以肯定是今天想是一個機會，明天想又有一點后悔，后天覺得這個行業(yè)又行，是這樣一個糾結(jié)狀態(tài)的時候，剛好是一個創(chuàng)業(yè)機會。因為你糾結(jié)別人也糾結(jié)，所以當你還沒有完全看得準的時候，說明這個市場比較空白，值得去挑戰(zhàn)一下。
鄺子平：謀劃了多久？
昌敬：其實從2013年8月份的時候開始有一些想法，我跟地平線的創(chuàng)始人于凱比較熟，跟他一起謀劃的。我們兩個去看了全世界各種機器人企業(yè)，最后發(fā)現(xiàn)做掃地機器人是一個比較好的切入點，因為市場還是有前景的，而且從技術實現(xiàn)角度而言，也有機會能夠做得不錯。所以在這種情況下，我們就聚焦到這個領域，從2014年4月份就開始去籌劃創(chuàng)業(yè)了，包括找人、找投資等。
鄺子平：在掃地機器人這個事情上，你認為自己算是一個跨界創(chuàng)業(yè)者嗎？ ？
昌敬：我倒沒有特別想這個問題，其實無論是做互聯(lián)網(wǎng)，還是做掃地機器人，它都是一個產(chǎn)品。因為我本身是做產(chǎn)品經(jīng)理出身的，所以從做產(chǎn)品角度而言，對我來說都是一樣的，都是去定義產(chǎn)品，只是說我需要找到的技術合作伙伴可能不太一樣，但都是一個2C的產(chǎn)品，所以我并沒有很明顯的跨界的感覺。
鄺子平：如果把你放在跨界這個領域里，你認為跨界有邊界嗎？
昌敬：我覺得跨界首先是自己跨過去以后，我們過去的經(jīng)驗在新的行業(yè)有獨特的優(yōu)勢。比如說我跨到掃地機器人領域，過去在軟件方面的積累，其實在掃地機器人行業(yè)它是有獨特優(yōu)勢的。雖然硬件方面我沒有經(jīng)驗，但是我的軟件能力包括AI算法能力、對于用戶的了解，以及做App的能力等等，這些在掃地機器人行業(yè)都是非常稀缺的能力，這些就變成我的優(yōu)勢。
鄺子平：是的，因為我記得后來跟你聊，你經(jīng)常會談到你們的App，過去大家根本就不重視的很多功能，你們做得特別好，甚至早期有很多不同的使用場景，甚至賣房子都用你們的掃地機器人。
昌敬：沒錯。
鄺子平：回望過去這些年，你們在掃地機器人領域里從無到有，在整個中國市場，甚至在國際市場上打出了一片天地，在很多非常細膩的用戶體驗等方面，都做得非常好?；乜催^去這些年，創(chuàng)業(yè)早年有哪些重大決策你認為當時是做對了，哪些是如果重來希望能調(diào)整一下的？
昌敬：我覺得其實在整個創(chuàng)業(yè)過程中，做了四個非常大的決定：第一個決定就是和小米合作。因為如果我們沒有跟小米合作，可能現(xiàn)在早就不在了，小米會讓我們活下來的概率大幅度增加，這是第一個關鍵判斷，就是加入了小米生態(tài)鏈。第二個關鍵判斷是，我們需要獨立自主做自有品牌，因為當時跟小米合作非常好的時候，事實上就想著要去做自有品牌是非常不容易的，但是我們后來堅持了下來，大家一定要有很強的信念，一定要把自有品牌做起來，擺脫對于其他一些因素的依賴，能夠自己的事情自己作主，這是非常重要的。第三個關鍵判斷是在2016年的時候，那時候我找您請教如何做海外市場，您介紹了律師給我，還介紹了一些公司讓我去請教。所以2016年的時候我們決定首先出海，去做海外市場，現(xiàn)在回想起來這是一個非常重要的關鍵判斷。
第四個關鍵判斷就是在我們完成了從0到1以后，剛好公司取得一定成果，我們開始去布局我們的長期核心競爭力，所以我們?nèi)ゴ蛟炝艘粋€創(chuàng)新機制，建立了商業(yè)研究院，開始花大量力氣去做研究和積累，才使得我們有未來，如果在2017年的時候我們不去花很多精力投入研發(fā)，其實到現(xiàn)在可能就會非常難受，因為我們可能就沒有什么新的技術和產(chǎn)品出來了。但因為2017年開始我們?nèi)プ隽撕芏嘌邪l(fā)工作，有很多積累，就保證了我們未來的創(chuàng)新能力會源源不斷地出來。
鄺子平：就這四個關鍵判斷想問一些問題，跟小米合作，這個決定還是相對比較簡單，其他幾個之所以是重要決策，肯定是因為有取舍才重大。比如說自有品牌，做自有品牌所產(chǎn)生的取舍是什么？
昌敬：因為我們當時跟小米合作是親密無間的，所以如果做自有品牌一定程度上會傷害我們和小米的合作。所以這種情況下必須做取舍，到底是以跟小米合作作為優(yōu)先級，還是以自有品牌作為優(yōu)先級，這是核心，因為這兩者是矛盾的，我們是一家以創(chuàng)新為核心驅(qū)動的企業(yè)。
鄺子平：我也記得當時大家關于這個問題的討論，我覺得有一點你們做得非常好。小米生態(tài)鏈企業(yè)中，有不少企業(yè)其實都想到這一點，但是能夠很成功、很堅定邁出這一步的不多，也比較難。第二，邁出這一步以后跟小米的關系仍然維持得很好的，幾乎是絕無僅有。這一點我覺得不單是下決心做這個事情的問題，一旦下決心，不單在研發(fā)方面，還是在產(chǎn)品推廣等方面，其實需要耗費很多的時間和精力，方方面面都要處理好。
昌敬：沒錯，這是一個關鍵判斷。
鄺子平：海外市場當時又是怎樣的一個判斷過程？
昌敬：這時候你會有一個選擇是先做國內(nèi)還是聚焦在海外，這是很重要的。畢竟海外我們完全沒有任何經(jīng)驗，國內(nèi)都沒有打扎實的時候其實不太敢去海外。所以這也是一個取舍，到底是聚焦在國內(nèi)還聚焦在海外。
鄺子平：能不能也分享一下你們趟海外這條路的心得？
昌敬：首先第一個是時機，因為我們判斷2016年、2017年的時候，海外掃地機器人市場是存在機會的，因為當時海外還是iRobot的天下，而我們的產(chǎn)品和iRobot相比是有明顯的競爭優(yōu)勢。但是相比而言，當時我們的產(chǎn)品放在國內(nèi)，其實競爭優(yōu)勢不是那么明顯，所以從這一點而言，打海外市場的勢能是比在國內(nèi)要大的。這也是為什么我們在海外開始打的時候相對來說比較順利，就是因為海外是一個空白，只有空白才會產(chǎn)生成長，所以時機是非常重要的。第二個就是我們當時對海外也沒有什么經(jīng)驗，到底先去哪個國家，是完全不知道的，后來就想到一點，我們不用去關注我們到底先去哪個國家，先看我們的產(chǎn)品流到哪個國家，所以我們就通過一些海外跨境電商渠道，看產(chǎn)品流向哪個國家，比如說我們發(fā)現(xiàn)流向德國、俄羅斯、西班牙會比較多，我們就會把這些國家作為重點去深耕，說明這些國家的用戶對我們的產(chǎn)品是比較青睞的。進軍海外還有一個特點是在于，一定是先進容易的國家，先打容易打的仗，再打難打的仗，因為容易打的仗會讓團隊積累信心。只有農(nóng)村包圍城市，先進軍農(nóng)村打敵人的薄弱點，有一定基礎以后再轉(zhuǎn)攻大城市，一定更順一些。而不是一開始先去敵人競爭最激烈地方跟對方死磕，因為這時候你是沒有競爭力的，所以還是采用這種避實擊虛的策略，先從空白做起，這是我們做海外市場非常核心的一個大策略。
鄺子平：有哪些決策你覺得當時也很認真的想了，如果今天可以重來的話，可以做得更好一些？
昌敬：首先我覺得有一個很大的戰(zhàn)略判斷失誤是在2017年的時候，我們開辟了第二個新品類，這是一個非常大的戰(zhàn)略失誤，如果讓我再來一次，我肯定不會再做第二品類。為什么？因為第一個掃地機器人品類還沒有站穩(wěn)腳跟，在這個時候不應該分散兵力做第二品類，這樣會讓整個團隊戰(zhàn)力不足，削弱掃地機器人的競爭力。所以如果讓我再選擇，我肯定還是先聚焦，等到兵力充足，有一定冗余的時候，我再考慮去做新的品類。
鄺子平：這也很有意思的一個話題，也是我本來準備問的話題。最后事實證明掃地機器人這個品類市場足夠大，海足夠深，但是在2017年的時候是說不準的，什么時候應該未雨綢繆，為未來去做一些鋪墊，什么時候應該一根筋地繼續(xù)去把現(xiàn)有的產(chǎn)品，現(xiàn)有的市場做深、做透、做得更好，怎么去做這個取舍？
昌敬：其實多元化和聚焦不是對立的，它是統(tǒng)一的，多元化事實上是聚焦的結(jié)果，比如說我們做一個業(yè)務，要去聚焦，如果能夠在不斷地投入研發(fā)、鉆研的過程中，讓這個品類做出迭代，我就繼續(xù)在這個品類里深耕。但如果我發(fā)現(xiàn)投入很多資源以后，這個品類已經(jīng)停止成長了，這個時候就會有很多資源溢出，就需要用這些溢出資源去做新的品類，這時候多元化自然而然就出來了。所以當一個業(yè)務它的深度非常深，你一直投入資源、兵力，但依然不夠，它還可以持續(xù)發(fā)展的時候，聚焦就行了，因為你這個時候沒有多余精力去做新的業(yè)務。但是當一個品類遇到瓶頸，富裕出很多資源時，就讓新的資源做新的業(yè)務就可以了。所以我認為聚焦和多元化事實上不是對立的，企業(yè)一定要聚焦，多元化是聚焦的結(jié)果，所以主要還是看自己的組織能力。
鄺子平：這個角度非常好，當你聚焦仍然能產(chǎn)生很好的正收益，而不是變成無用功之前都偏向于聚焦，只是當越來越多的兵力投入進去，已經(jīng)有一點空轉(zhuǎn)的時候，就應該考慮溢出的可能性。順著這個話題引申到管理，我記得當年我們剛碰面的時候，你還很年輕，這些年你管理企業(yè)頭頭是道，這些年來哪些事情是你在管的？不同時間段會有哪些側(cè)重點？
昌敬：創(chuàng)業(yè)以來，我在石頭科技不同階段的重心分配是不一樣的。其實在公司的第一個階段一定是把幾乎所有的時間全部花在找人上，因為這個時候團隊從零到一的搭建是非常關鍵的。所以當時我?guī)缀跛袝r間，包括吃飯時間的都是在跟人聊天。這個聊天過程中一方面是希望招聘到好的人才，另外一方面也是學習，因為跟不同人在交流過程當中你會獲取到這些行業(yè)信息，不斷豐富你的知識面，讓你去把各個盲點給填充掉。第二個階段我的工作重心是在于產(chǎn)品定義，因為我本身也是產(chǎn)品經(jīng)理，所以我會自己去體驗產(chǎn)品，包括去看幾乎所有用戶的反饋，把產(chǎn)品定義出來。第三階段的工作就是深入到項目過程中，畢竟我們是一個新的團隊，還沒有形成一定的信任，比如說我不可能100%放手，讓某一個新leader去做事情，因為我們處于建立信任這個階段。所以這個過程中我一定是要非常緊密地跟進項目，去了解、保證項目的成功。過了從0到1以后，后面的邏輯又不太一樣，我覺得核心就是要做三件事情：第一件事情就是一定要想明白公司的戰(zhàn)略方向，這個就需要去提升自己的認知，提升認知以后，我會去思考整個行業(yè)的本質(zhì)，包括我們未來的一些走向等等，就會有比較清晰認知，所以戰(zhàn)略是我的第一個要務。
第二就是人才，第二階段我對人才也是非常關注的，進公司所有人我都會面試，因為那時候還沒有一個成體系的方法論，所以只能靠我的努力去填補在方法論上的不足，通過對人才的重視來提升整個公司對人才的重視度。工作量是非常大的，幾乎每個進來的人我都會面試，所以一年大概會面試一千到兩千人，通過這些訓練學習以后，總結(jié)了一些方法論，后面就降低了一些人才招聘工作。
第三個事情就是組織建設和搭建，人才怎么調(diào)控，誰做什么工作，整個組織應該怎么去分配，比如說每半年怎么調(diào)整一次組織，讓整個組織既充滿活力，又培養(yǎng)了人才。所以在第二個階段我的主要工作是三件事情，第一件事情是戰(zhàn)略，第二件事情是人才，第三件事情是組織。最近這一兩年，幾乎包括戰(zhàn)略、組織、人才這些事情都有一些機制、方法論輸出以后，對我來說最核心的事情其實就是提升自己的認知。這三個事情事實上都有人可以去覆蓋了，所以我覺得做CEO，所有事情都可以讓其他人去做，但認知除外，認知的提升別人不能代勞，前面的所有事情都可以交由其他人去做。比如戰(zhàn)略，我們通過一個戰(zhàn)略機制形成戰(zhàn)略方法論，大家就可以有自己的能力去判斷方向。比如人才，我們?nèi)ソ⒁惶兹瞬排囵B(yǎng)模型，這種模型成為公司一套機制以后，就不需要我天天去面試、去識別人才，公司有一整套機制來識別人才。比如組織，事實上我們形成一套機制以后，也不需要我去關注組織，組織自然會有相應的一些方式，自然運轉(zhuǎn)出來。所以當企業(yè)形成機制以后，CEO花在日常的時間就會越來越少，但是要花更多的時間不斷提升認知。
鄺子平：這個非常有用，能不能舉一個認知的例子？
昌敬：比如說以前我去看一個人，我跟一個人聊半小時一小時，只有一種感覺這個人好與不好，但是我不能系統(tǒng)性分析，到底我是否需要這個人，沒有一個特別篤定的想法要不要這個人，因為我沒有方法論。所以我在兩年前開始大量學習大腦科學和心理學課程，我通過學習大腦科學我知道了人是有天賦的。一個人他是由多種天賦構(gòu)成的，這個時候我就會建一個模型，針對大腦某一個方面我會去做非常細致的考核，這樣我就可以對這個人進行完整建模，通過這個模型很好地判斷這個人能干什么事情，不能干什么事情，這就是認知。所以有了這套認知以后，我就把這套認知傳遞給我們的團隊和高管，大家都充分學習，獲得認知以后大家去判斷人就比之前準確多了。所以人其實是企業(yè)非常核心的原動力，人才非常關鍵。
鄺子平：如果在平時的意境里做人才判斷的話，我們可能不會從你剛剛提及的所謂新的認知維度去考慮事情，所以你舉的認知這個例子確實非常好，因為這不是平常大家慣性會去采用的一種方式，這是你進一步學習、研究得出的方法。在不同的時間點你的管理半徑我相信也會是不同的，對嗎？
昌敬：是的，在早期的時候肯定管理半徑會比較大一點，因為那時候事無巨細你都得參與，因為你還沒有跟團隊形成很堅固的信任關系，你不知道他什么時候能搞定，什么時候搞不定，需要有一段時間跟他進行磨合。當慢慢對于大家的能力和短板有更充分地了解以后，這個時候你的管理半徑就會更收一些，切入得不那么深入。所以到現(xiàn)在其實因為已經(jīng)有了一套完整的、有效的方法論，其實是收得的越來越多了，但是我們也不會完全對公司不管，不了解，我會通過其他一些渠道，去診斷公司的狀態(tài)，所以事實上對公司各個方面的事情還是了如指掌的，有很多渠道去收集關于公司健康度的各種信息。但是更多是放手讓大家去做，給大家鍛煉的機會。
鄺子平：我們前兩年成功上市，上市后作為一個上市平臺，整個市場的美譽度、市場地位等等更高了，吸引人才可能也更容易了，但同時可能也因為已經(jīng)上市，不是當年兄弟們在戰(zhàn)壕里面去拼命那樣一個氛圍，上市前和上市后帶團隊有什么不一樣嗎？
昌敬：上市以后最大的挑戰(zhàn)是如何能夠完成新老交替，以及驅(qū)動一些還繼續(xù)想在石頭科技工作的老員工，給他們機會，讓他們重新煥發(fā)出動力，我覺得挑戰(zhàn)在這些地方，其他方面我覺得上市前上市后差別不會特別大。
鄺子平：我覺得管理方面，石頭科技這些年做得非常好，尤其是對成本的控制和管理。對啟明創(chuàng)投而言我們很幸運，2015年就投資了石頭科技。其中一點就是因為那個時候是石頭科技第一次真正比較大規(guī)模的融資，大家都認為后面起碼還有兩輪，那兩輪還要稀釋蠻多的，所以一方面石頭那一輪的融資估值其實是蠻貴的，但是后面你及管理層給到大家一個很好的禮物。因為第一你們挺省錢的，第二業(yè)務成長很快，就沒有后面那幾輪了，所以大家當時投的那一輪所占的百分比就是上市的百分比，皆大歡喜，這一點從管理上面也證明了團隊是做得非常好。說到投資，投資人關系其實石頭科技也管理得挺好，有沒有一些心得？
昌敬：我其實把所有投資人當作很好的朋友，而且對投資人特別坦誠，公司有任何問題我也不會只報喜不報憂，包括一些關鍵判斷和決策，也一定會說和各位投資人同步、商量，聽投資人給我們的一些中肯建議，這個特別好。包括我也經(jīng)常去找您請教一些事情、幫忙等，包括在去海外、上市等，都完全沒有顧忌去麻煩您，讓您幫了很多忙，核心還是說跟投資人一定要有一個坦誠的交流。后來突然發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者報喜不報憂，給投資人一個錯誤的信息，這是非常不好的，給投資人一個正確的預期是非常重要的。因為投資人都是前輩，見過公司很多，所以在某些我們不是特別好做的決策事情上，投資人見其他公司做過，所以會給到我們很好的指導作用，而且提供很好的資源，所以我還是比較擅長用投資人資源的。
鄺子平：管理聊完我們再聊一下產(chǎn)品，在石頭科技整個發(fā)展的過程當中，我感受最深一點就是，你本人是一個非常優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，你是怎么去定義產(chǎn)品的？
昌敬：之前有一句話我覺得是誤導大家，就是人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，我覺得這是一個錯誤。只有少數(shù)人能夠成為好的產(chǎn)品經(jīng)理，為什么？因為產(chǎn)品經(jīng)理就是一個拼天賦的工作，所以我有一項很重要的工作就是去發(fā)掘好的產(chǎn)品經(jīng)理。而且我對產(chǎn)品經(jīng)理建立了一套模型，按照這個模型去尋找。首先產(chǎn)品經(jīng)理一定要擁有結(jié)構(gòu)化思維、立體思維，不能是線或面的思維，這是第一點。第二點產(chǎn)品經(jīng)理一定是需要有很好的同理心，這樣他才能站在用戶角度思考問題；第三點就是產(chǎn)品經(jīng)理一定是需要非常細致，如果他不夠細致，他做出來的產(chǎn)品就一定會有很粗糙的地方，讓用戶感覺到不完美、不完整。同時產(chǎn)品經(jīng)理需要有很強的自驅(qū)能力和風險意識，不然他就無法預計到產(chǎn)品在設計以后會出現(xiàn)的一些后果。
鄺子平：但是你說的這幾種天賦聽起來還挺理性的，我沒聽到你說第一必須有創(chuàng)意，必須很有想象力，這些排在什么位置？
昌敬：我覺得有創(chuàng)意和想象力，這些固然重要，但是我覺得前面這四點是基礎，因為他是決定于你能不能成為一個好產(chǎn)品經(jīng)理的必要條件。有很好的創(chuàng)意，很好的靈感，它是加分項。
鄺子平：這些情懷、感覺起什么作用？
昌敬：我剛剛說的同理心事實上就是一種感覺，產(chǎn)品感覺就是這個人的同理心和邏輯思維的一個結(jié)合體。剛剛說的有創(chuàng)意，奇思妙想那屬于形象思維，形象思維不是一個產(chǎn)品經(jīng)理一定要具備的，或者說形象思維不一定要特別好。因為這方面可以通過他人很容易補足，比如說只要跟一個形象思維好的人合作就可以補足。但是如果一個產(chǎn)品經(jīng)理要去做判斷，去做決策，那就需要他有很強的邏輯思維或者是結(jié)構(gòu)化思維。
鄺子平：非常好，感謝！我們剛剛花了大概幾十分鐘的時間聊了三個大的話題，一個話題是關于創(chuàng)業(yè)，第二個話題聊到了管理的一些心得，第三個就是產(chǎn)品心得。我相信你的這些感悟肯定對我們很多還在路上的企業(yè)家非常有幫助。最后肯定繞不開大家都會問的一個問題，就是你未來的一些大計是什么？
昌敬：石頭科技還是有很多其實可以去做的，包括石頭科技的目標是通過創(chuàng)新讓人們的生活變得更加簡單，所以基于這樣一條路徑，其實還有很多可做的事情。當然比如前兩年我投資了一家做汽車的公司，其實那更多還是一個愛好，因為我自己也是汽車發(fā)燒友。
鄺子平：我知道你是車迷，每年還去開越野嗎？
昌敬：對，也是一個越野迷，做汽車事實上是我的一個愛好，就是把我自己對于汽車的理解做成一個產(chǎn)品。因為做產(chǎn)品是我的愛好，汽車也是我的一個愛好，做一些自己熱愛的事情我覺得挺有意思的。
但是從石頭科技的角度，我覺得還是有很多未來令人興奮的一些產(chǎn)品會有機會做出來，能夠通過這些產(chǎn)品改變大家的生活，能夠創(chuàng)造出價值，這其實也是我覺得非常開心的事情。
鄺子平：非常感謝Richard今天花時間跟我們交流。
昌敬：謝謝Duane!
關鍵詞： 石頭是怎樣煉成的
