內(nèi)容來源：得到課程《梁寧·產(chǎn)品思維30講》。
分享嘉賓：梁寧，著名產(chǎn)品人，得到課程《產(chǎn)品思維30講》《增長思維30講》主理人。
輪值主編| 智勇??值班編輯& 責編| 潤錦
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第 7246?篇深度好文：4310 字 | 14 分鐘閱讀
商業(yè)思維
筆記君說：
ChatGPT火遍全網(wǎng)，引發(fā)了眾多討論，比如，人工智能可以多大程度地理解人、超過人、代替人。
與此同時，一個更原始的問題又被重新提起：為什么像ChatGPT這樣的顛覆式創(chuàng)新，沒有在有人、有錢、有資源的頭部企業(yè)中誕生，比如谷歌、百度等，而是出于創(chuàng)業(yè)公司——推出ChatGPT的人工智能公司OpenAI 2015年才創(chuàng)辦？顛覆式創(chuàng)新需要哪些重要條件？阻礙大企業(yè)出現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新的因素是什么？
今天在《梁寧·產(chǎn)品思維30講》的課里，我們一起回溯過去半個多世紀以來計算機的發(fā)展歷程，你會發(fā)現(xiàn)，歷史曾多次以相似的方式上演，而這些關于過往的總結(jié)，也許可以幫助我們，更好地理解當下的技術變遷與企業(yè)興衰。
馬克思說：人的本質(zhì)在其現(xiàn)實性上是一切社會關系的總和。你不是一個孤立的個體，你是你一切社會關系的總和。
企業(yè)是其賴以生存的價值網(wǎng)的某一節(jié)點。不管人還是企業(yè)都生活在一個網(wǎng)里。
一、價值網(wǎng)與顛覆式創(chuàng)新
什么叫價值網(wǎng)？《創(chuàng)新者的窘境》里有這樣一段話：
真正決定企業(yè)未來發(fā)展方向的是市場價值網(wǎng)，而非管理者；真正主導企業(yè)發(fā)展進程的是機構以外的力量，而非機構內(nèi)部的管理者。管理者只是扮演一個象征性的角色。
企業(yè)真正的管理者，就是識別自己賴以生存的價值網(wǎng)。這個管理者應該建立一個組織，與這個價值網(wǎng)進行資源對接。
一個好的組織結(jié)構，它的每一個組織部門，都是為了和某一個社會價值網(wǎng)的分支進行對接而設計的。
一個失敗的企業(yè)的組織結(jié)構，是管理者按照自己需求設置的。
談顛覆式創(chuàng)新，為什么要先談價值網(wǎng)？
因為很多沒落的企業(yè)，在自己的價值網(wǎng)上依然是優(yōu)秀的，只是它依附的價值網(wǎng)過時了；搭載在新的價值網(wǎng)上的企業(yè)，實現(xiàn)了自己的顛覆式創(chuàng)新。
就好像你是你社會關系的總和，你的社會關系哺育塑造了你，同時他們也鎖定、限制和束縛了你。
一個企業(yè)成就于自己不同部門和它依附的價值網(wǎng)之間，資源與資金的輸入輸出。但它賴以存在的價值網(wǎng)，也會鎖死這家企業(yè)。
馬化騰說：“也許你什么錯都沒有，只是老了?！?/strong>
很多沒落的企業(yè)，也是什么錯都沒有，只是它的價值網(wǎng)過時了。
二、計算機行業(yè)的價值網(wǎng)更迭
我先講一個古老的故事，其實是一連串古老的故事。
1940年代，世界第一臺計算機ENIAC（電子數(shù)字積分計算機）被研制出來，這一偉大產(chǎn)品被認為是專為科研工作而設計的，因此公司對企業(yè)級商業(yè)市場毫無興趣。
1950年左右，公司研制出UNIVAC（通用自動計算機）。同時，公司做了一次市場調(diào)研，結(jié)論是到2000年電腦的銷售量將達到1000臺。
為什么會出現(xiàn)這樣的市場預判？因為它是基于自己的價值網(wǎng)做的預判，而UNIVAC（通用自動計算機）的公司的價值網(wǎng)就是為頂級科研服務，從這個角度而言，他并沒有錯。
IBM的計算機和其他早期的美國計算機一樣，也是專門為科研設計的。但是不同的是，IBM積極擁抱了企業(yè)對計算機的強烈需求。
它其實用的就是UNIVAC（通用自動計算機）的技術，但是為會計工作做了優(yōu)化，所以IBM公司叫國際商業(yè)機器公司，靠著服務會計起家。
10年以后，UNIVAC（通用自動計算機）仍然擁有當時最先進的計算機。但是，IBM卻幾乎擁有了整個計算機市場。
因為大家選擇了不同的價值網(wǎng)，你可以認為IBM顛覆式創(chuàng)新，顛覆了UNIVAC（通用自動計算機）的市場。UNIVAC（通用自動計算機）的價值網(wǎng)在科研，而IBM公司的價值網(wǎng)在商業(yè)企業(yè)。
80年代，有句話說，“任何公司向IBM業(yè)已占據(jù)的領先地位直接發(fā)起挑戰(zhàn)都無望獲得成功。”
然而PC出現(xiàn)了，蘋果電腦誕生了，聯(lián)想誕生了。
后來的故事，就是我自己親身經(jīng)歷的故事了，中國出了聯(lián)想。1997年聯(lián)想電腦在中國市場打敗IBM、惠普、康柏位列中國市場占有率第一的時候，喬布斯剛返回蘋果不久。
2004年，聯(lián)想收購了IBM的PC業(yè)務，成為了全球PC的老大。
IBM曾經(jīng)是神一般的存在， 而PC行業(yè)皇冠上的明珠ThinkPad，被聯(lián)想摘下了。
蘋果手機現(xiàn)在是手機行業(yè)皇冠上的明珠，如果有一天，小米把iPhone買了，一舉成為全球手機行業(yè)老大，那成就和2004年聯(lián)想收購了IBM的PC業(yè)務是類似的。
2004年，聯(lián)想的楊元慶做到這件事的時候，只有40歲，雷軍是40歲才剛剛創(chuàng)辦了小米。所以楊元慶在40歲就已經(jīng)取得了一個較高的成就。但是之后的十幾年，他一直被牢牢地鎖死在PC的這張價值網(wǎng)里，錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)。
大家都說雷軍是勞模，極其勤奮，如果說我還見過一個勤奮程度不遜于雷軍的人，就是楊元慶。
楊元慶以一個中國本土企業(yè)，去整合高貴傲慢的IBM全球資源，兩年的時間，持續(xù)兩個星期飛3個洲，睡覺都在飛機上，下了飛機就開會，還練好了英語，用英語直接管理IBM分布在全球的經(jīng)理人。
可見價值網(wǎng)的力量多么強大，即使像楊元慶這樣超級優(yōu)秀的人都難以掙脫。
三、價值網(wǎng)的三大要素
混沌大學的李善友教授是專門講顛覆式創(chuàng)新的，他對價值網(wǎng)的解釋是：價值網(wǎng)里，至少有三個角色：一是客戶，二是對手，三是投資人。
就是這三個核心力量，加上其他千絲萬縷的牽制，牢牢地捆住一個大企業(yè)。
1.價值網(wǎng)里的第一個要素，是客戶。
為什么IBM沒有推出小型計算機？
因為它的客戶是大型機構的核算和數(shù)據(jù)處理部門，不需要小型計算機。他們因為服務客戶而錯過了另外一個大的增長。
IBM沒有進入小型機，因為背后的價值網(wǎng)是顧客決定的。企業(yè)第一目的是生存，生存必須獲取資源，而資源是顧客提供的。
客戶是我們最重要的資產(chǎn)，但也可能是我們最主要的創(chuàng)新盲區(qū)。
所以資源分配流程其實不是管理者定義的，而是來自價值網(wǎng)中的客戶需求與對手擠壓。并不是有技術、有人才就什么都能做。
2.價值網(wǎng)里的第二個要素，是對手。
在江湖里做企業(yè)，很多時候?qū)κ謱δ愕拇碳な侵苯哟碳ぁ?/p>
生物學說共同進化，兩個人與其說是相互競爭，不妨說是跟競爭對手構成一個網(wǎng)，我恨你，你恨我，互相作為參照物，誰也離不開誰，眼里全是競爭對手。
比如360公司2011年上市，2012年全力以赴做搜索，在這之前是周鴻祎與李彥宏十一年的纏斗，這在周鴻祎出的自傳中有提到。
但事實上，其實我們應該警醒。我們會被思維遮蔽，真正纏住你視野的，有時候不是客戶，而是你的對手。
所以，放下貪婪、憤怒，這也許真的要靠智慧。
3.價值網(wǎng)里的第三個要素：是投資人。
我想所有的創(chuàng)業(yè)者尤其是上市公司，對此深有體會。這也是為什么窩窩團要上市的時候，美團說誰先上市誰就輸了。
因為資本所要求的增長是個魔咒。
聯(lián)想2014年財務報告很漂亮，但是之后股價就大跌，為什么？因為沒有達到分析師預測的增長。
股市是一個很丑陋的游戲，增長是一個魔咒，所有企業(yè)都喪失在里邊，只有10%的企業(yè)能夠維持良好的增長勢頭，而只有2%的企業(yè)長期超過市場績效。
在資本的增長壓力下，大公司很難進入小市場。李彥宏說過，對于百度來講，低于1%收入比例的市場是不看的。
埃隆·馬斯克做特斯拉的時候，電動車的銷售額占據(jù)大型汽車廠商銷量的不到1%。所以，大型汽車廠商會因增長魔咒的控制而眼睜睜地放任了特斯拉的崛起。
而小市場一旦啟動指數(shù)級的爆發(fā)增長，大公司就再也追不上了。
四、組織心智
很多極其優(yōu)秀的公司為什么失敗了？
管理的書一定會告訴你是管理出問題了。
但是寫《創(chuàng)新者的窘境》的克里斯坦森的說法是，良好的管理恰恰是他們未能保持行業(yè)領先地位的最重要的原因。
所以，所謂管理得好的公司，往往是與現(xiàn)有價值網(wǎng)的緊密對接。響應現(xiàn)有客戶需求，緊盯對手，滿足投資人。所有的弦都繃得高效、流暢，沒有冗余和浪費，管理得無比完美。
整個公司的管理設計，都是為了高效服務現(xiàn)有價值網(wǎng)。公司的資源配置如此，公司組織流程的設計也是類似，公司財務評估的方式更是如此。
然后就這樣長期循環(huán)下去。資源要這樣安排，組織流程必須這樣才合理，財務評估要按照這種價值判斷，以上因素加在一起，這是什么？
這就形成了“組織心智”。
聯(lián)想是我的第一份工作，我19歲就在聯(lián)想上班，我對這家公司有強烈的情感。當年它要做手機的時候，我就知道沒戲，因為我了解這家公司的“組織心智”。
一系列在這個組織里無比合理的決定，讓這家曾經(jīng)偉大的企業(yè)，無法從現(xiàn)有的PC價值網(wǎng)中逃出來。
一個組織的心智模式定下來就真的很難以改變，像我們的基因一樣看不見，但決定組織的整體思考方式。
這也是為什么新經(jīng)濟給了我們這些沒背景，只會琢磨用戶體驗的人機會。我們的機會就是看到新崛起、新展開的價值網(wǎng)。
因為如果是一個新的增量市場，意味著這是一個新的價值網(wǎng)。傳統(tǒng)老企業(yè)，它的組織心智不一樣，所以它沒有辦法和你一樣去做出反應，因此我們創(chuàng)業(yè)者充滿機會。
iPhone開啟了移動互聯(lián)網(wǎng)，iPhone是第一臺智能手機嗎？當然不是。諾基亞早就開始了開發(fā)智能手機，并且智能手機的性能開發(fā)得很好。
但是諾基亞對手機的定義是通信產(chǎn)品，iPhone對手機的定義是互聯(lián)網(wǎng)手機，是移動互聯(lián)網(wǎng)的終端?？瓷先ナ且粯拥漠a(chǎn)品，但代表了完全不同的兩張價值網(wǎng)。
聯(lián)想從PC到移動互聯(lián)網(wǎng)叫做遇到了非連續(xù)；諾基亞曾經(jīng)是手機霸主，遇到了蘋果也叫遇到了非連續(xù)。
什么是非連續(xù)？就是整個社會在發(fā)展，整體社會能力升級，新的需求被釋放催生新的價值網(wǎng)。
傳統(tǒng)企業(yè)在它傳統(tǒng)的價值網(wǎng)里依然可以生存，例如聯(lián)想依然是PC價值網(wǎng)的霸主，但它在新的價值網(wǎng)里是邊緣企業(yè)。
新崛起的價值網(wǎng)，才是新大陸。
什么是顛覆式創(chuàng)新？
顛覆式創(chuàng)新最重要的標準就是，是否開啟了一個新的價值網(wǎng)？你是不是到了“新大陸”？
也許它剛一開始很小，不到傳統(tǒng)企業(yè)的1%。
1990年新浪來跟聯(lián)想談合作，我們會感到奇怪，當時它顯然不如《計算機世界》《計算機報》，但是它是新的價值網(wǎng)。
特斯拉剛啟動，不到傳統(tǒng)汽車廠商的1%。iPhone一代剛發(fā)布，包括微軟的鮑爾默在內(nèi)的整個硅谷，都對它冷嘲熱諷。
但是，它一旦開始，就不可逆。
很多產(chǎn)品方法，都是教你怎么從零到一做一個產(chǎn)品，安身立命賺點錢，繼續(xù)服務、迭代。
顛覆式創(chuàng)新是屠龍術，是產(chǎn)生新帝國的機會。概率非常之小，但我希望看到這篇文章的你，有機會做這樣的事。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
