不同于傳統(tǒng)PMF（Product-Market Fit）的概念，PMSF（Product-Market Sales Fit）增加了銷售環(huán)節(jié)， 在鎖定用戶群體及發(fā)布完產(chǎn)品的情況下，更容易理解如何向客戶推廣與銷售產(chǎn)品。PMSF和用戶之間存在著怎樣的聯(lián)系呢？一起來(lái)看一下吧。
本文核心觀點(diǎn)來(lái)源于近期在 A16Z 官網(wǎng)刷到的一篇播客文章《Product-Market Sales Fit，What Comes First?》，講的是不同于傳統(tǒng) PMF（Product-Market Fit）的概念，這里增加了銷售環(huán)節(jié)，無(wú)論是產(chǎn)品型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還是銷售型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在鎖定用戶群體以及發(fā)布完產(chǎn)品的情況下，更容易理解如何向客戶推廣與銷售產(chǎn)品，并讓創(chuàng)始人和產(chǎn)品經(jīng)理更好地理解產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的緊密關(guān)系。
(資料圖)
App Dynamics 的 CEO Jyoti Bansal，同時(shí)也是 Unusual Ventures的聯(lián)合創(chuàng)始人和 Harness 的聯(lián)合創(chuàng)始人，他認(rèn)為「產(chǎn)品-市場(chǎng)-銷售契合度」最終還是歸結(jié)為用戶，他在 2019 年和 A16Z 的四位合伙人 Peter Levine 、Satish Talluri 和 Sonal Chokshi 的談話中分享了這個(gè)概念以及關(guān)鍵里程碑與框架（App Dynamics 是一家 SaaS 公司，于 2016 年 12 月遞交 IPO，在上市前夕被 Cisco 以 37 億美元收購(gòu)）。
01 Product-Market Sales Fit
2011 年 8 月，Marc Anderson 在華爾街日?qǐng)?bào)專欄撰文，提出“軟件吞噬世界”的觀點(diǎn)，App Dynamics 當(dāng)時(shí)定位是為 B 端企業(yè)客戶提供軟件創(chuàng)建、監(jiān)測(cè)和故障排查的解決方案，比如你當(dāng)年通過(guò)網(wǎng)銀支付來(lái)購(gòu)物，網(wǎng)銀出問題了，商家就要找 App Dynamics 來(lái)解決問題，航空公司的預(yù)訂系統(tǒng)出問題了，它們也要來(lái)排查解決問題。
Jyoti Bansal 表示當(dāng)時(shí)自己既沒有招人的經(jīng)驗(yàn)，也不知道如何和客戶交流，也沒有融資的經(jīng)驗(yàn)，在達(dá)到 PMF 之前，許多研發(fā)人員包括他自己，所有人并沒有去關(guān)心用戶是怎么想的；最后，如果用戶沒有自然使用意愿，那就大事不妙了，因?yàn)闆]有用戶等同于沒有市場(chǎng)。
當(dāng)時(shí) Jyoti 在產(chǎn)品層面下了功夫，但在市場(chǎng)層面是缺乏的，許多研發(fā)人員陷入在設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)的各種參與指標(biāo)里，包括理解用戶和用戶采納（User Adoption）；實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品是否開源，這些都不重要，但用戶采納是驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品達(dá)到 PMF 點(diǎn)的先決條件（PS：另外一層的意思——許多產(chǎn)品在沒有達(dá)到這個(gè)契合度的時(shí)候就去燒錢推廣產(chǎn)品，這樣很容易導(dǎo)致項(xiàng)目失敗）。
在初步達(dá)到 PMF 之后，Jyoti 認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)此時(shí)面臨的挑戰(zhàn)又截然不同，這些挑戰(zhàn)變成了學(xué)習(xí)、銷售以及規(guī)?；N售的問題，這也是公司發(fā)展的必經(jīng)之路，所以 PMF 前后的挑戰(zhàn)是不一樣的。
一方面是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不得不在達(dá)到初步的 PMF 后面臨銷售問題，另一方面你慢慢會(huì)碰到企業(yè)和商業(yè)的問題，一部分是首先找到種子用戶，這有點(diǎn)像是先有雞還是先有蛋的關(guān)系。
PMF 的兩個(gè)階段，首先是弄清楚真正的目標(biāo)市場(chǎng)在哪里，從大范圍慢慢縮小，如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不知道自己的想法或者產(chǎn)品適合什么類型用戶，最好先做一下用戶訪談或拜訪，而不是想當(dāng)然的去做用戶篩選動(dòng)作，因?yàn)槟菢幽憧赡軙?huì)把潛在的用戶給過(guò)濾了，其次才是建立產(chǎn)品。
Jyoti 認(rèn)為 ARR 是劃分第一階段和第二階段的參考指標(biāo)，即年度經(jīng)常性收入（Annual Recurring Revenue），例如從 100 萬(wàn)美元到 1000 萬(wàn)美元的收入就是一個(gè)劃分點(diǎn)，到 1 億美元又是另外一個(gè)劃分點(diǎn)。
就拿 Jyoti 的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷來(lái)說(shuō)，一開始作為技術(shù)型的創(chuàng)始人，他認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品能實(shí)現(xiàn)代碼檢測(cè)和追蹤就是一個(gè)好產(chǎn)品，但不知道誰(shuí)會(huì)需要這個(gè)，于是他先選定一個(gè)大范圍，然后找許多客戶交流，不管是大型、中型還是小型企業(yè)，這也是最難和最痛苦的時(shí)候。
一旦在業(yè)務(wù)定位上找到了突破口，就需要慢慢縮小范圍和產(chǎn)品化，這個(gè)時(shí)候還要考慮產(chǎn)品的商業(yè)模式，無(wú)論是開源免費(fèi)的，還是 SaaS 等付費(fèi)模式，都需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上考慮到這一點(diǎn)，產(chǎn)品的功能需要匹配它的市場(chǎng)定位和屬性，所以在 App Dynmaic，Jyoti 認(rèn)為僅僅稱為 PMF 有些誤導(dǎo)，確切的說(shuō)是 PMSF（Product- Market – Sale Fit，產(chǎn)品市場(chǎng)銷售契合），對(duì)的市場(chǎng)、對(duì)的產(chǎn)品以及對(duì)的銷售策略。
02 10 倍提升才配稱為增量或顛覆
這里原文里提到的概念是“Products without an existing market”，作者想要表達(dá)的原意是描繪非存量的市場(chǎng)，一個(gè)新的藍(lán)海。PS：我偏向于理解成一個(gè)主打差異化的市場(chǎng)，例如瑞幸咖啡就對(duì)標(biāo)了星巴克沒有觸達(dá)的下沉市場(chǎng)，主打不需要辦公空間以及價(jià)格敏感的潛在群體，然后通過(guò)營(yíng)銷推廣來(lái)教育市場(chǎng)和觸達(dá)目標(biāo)群體。
回到 Jyoti 的分享，有嘉賓提問，如果 Jyoti 開創(chuàng)了一個(gè)新的產(chǎn)品類別，并解決了一個(gè)未知的問題，該如何衡量與評(píng)估銷售動(dòng)作？因?yàn)樵S多創(chuàng)始人可能會(huì)表示自己不是喬布斯那樣的發(fā)明型創(chuàng)始人，不一定會(huì)去做一個(gè)所有人都會(huì)去用的產(chǎn)品，而是聚焦在一個(gè)垂直領(lǐng)域。
在 Jyoti 看來(lái)創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)造的過(guò)程，或者說(shuō)作為創(chuàng)始人，Ta 本身就是在提供一個(gè)比過(guò)去更好的產(chǎn)品或者服務(wù)，用戶或者客戶能明顯感知到使用前和使用后的沖擊力，這種沖擊力是可以量化的，例如所提供的產(chǎn)品可能是容量擴(kuò)容了 10 倍，又或是可用性提高了 10 倍，又或者是成本壓縮了 10 倍，10 是一個(gè)可衡量可感知的數(shù)字，必須在某些方面好上 10 倍才行。
談到如何評(píng)估銷售動(dòng)作，這里實(shí)際上嘉賓想問的是產(chǎn)品的目標(biāo)用戶是誰(shuí)？用戶的預(yù)算是多少？實(shí)際上，這類產(chǎn)品在早期，是無(wú)法清楚描繪出是一個(gè)如何的市場(chǎng)，因?yàn)楫a(chǎn)品可能是跨越了多個(gè)類型的用戶群體，用戶的購(gòu)買動(dòng)作和使用習(xí)慣會(huì)比較復(fù)雜，這個(gè)時(shí)候就需要產(chǎn)品和研發(fā)人員能夠真正的跑在一線參與到銷售活動(dòng)中，更好的幫助研發(fā)人員理解業(yè)務(wù)需要，從業(yè)務(wù)目標(biāo)來(lái)落地項(xiàng)目，這是 Jyoti 喜歡的做法之一。
關(guān)于 B 端產(chǎn)品的銷售，Jyoti 提到了自己那會(huì)兒在 AppDynamcis 的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)他們所有人都有種強(qiáng)烈的信念，就是打破研發(fā)人員和用戶之間的障礙，由于是技術(shù)型產(chǎn)品，那么將通過(guò)內(nèi)部銷售來(lái)驗(yàn)證產(chǎn)品。
此外，Jyoti 表示自己最喜歡問客戶，他們會(huì)如何把這個(gè)產(chǎn)品介紹給老板，從而收集商業(yè)用例，否則的話在公司內(nèi)部組織一群工程師討論是非常費(fèi)時(shí)費(fèi)力的，而這些收集的商業(yè)用例能夠幫助并推動(dòng)產(chǎn)品/服務(wù)的貨幣化。
這個(gè)推動(dòng)的過(guò)程往往是從客戶內(nèi)部自下而上開始傳播的，這也讓我想到了 ZOOM 這類產(chǎn)品在 PLG 模式下的增長(zhǎng)故事，當(dāng)目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部的基層人員都覺得這款產(chǎn)品好用，且大家都在用，這個(gè)時(shí)候進(jìn)行銷售動(dòng)作往往就是水到渠成的事了。
03 三明治戰(zhàn)略銷售產(chǎn)品和服務(wù)
在 AppDynamics 的銷售過(guò)程中，Jyoti 表示他們結(jié)合自上而下以及自下而上的銷售策略，在內(nèi)部稱之為“三明治戰(zhàn)略”。
一方面他們會(huì)去找 B 端場(chǎng)景真正的產(chǎn)品使用者，通過(guò)免費(fèi)+輕量化的產(chǎn)品來(lái)提供服務(wù)；另一方面，他們也會(huì)從 B 端客戶那里識(shí)別不同類型的使用者，然后提供更多更豐富的產(chǎn)品/服務(wù)，銷售的動(dòng)作就是建立在免費(fèi)到付費(fèi)的路徑中，從剛開始的數(shù)萬(wàn)美元收入，再提升一個(gè)臺(tái)階達(dá)到數(shù)百萬(wàn)美元收入。
在今天的大多數(shù) B 端創(chuàng)業(yè)中，內(nèi)部和外部的銷售動(dòng)作兩種都是需要的，如果是走自上而下的模式，那么對(duì)于大型 B 端客戶來(lái)說(shuō)，現(xiàn)場(chǎng)銷售是更好的，如果是走自下而上的模式，那么就要從使用者的角度進(jìn)行傳播和滲透，之后再進(jìn)行收費(fèi)。
最后是從財(cái)務(wù)角度剖析，這里 Jyoti 有聊到一旦走自上而下的模式，服務(wù)就成為業(yè)務(wù)中一個(gè)必不可少的組成部分，隨著提供的業(yè)務(wù)模塊越多，復(fù)雜程度也隨之提高，同時(shí)過(guò)多的服務(wù)將會(huì)減少利潤(rùn)率，舉個(gè)例子：作為技術(shù)服務(wù)商， 甲方在乙方提供的產(chǎn)品上投入了 100 萬(wàn)美元，但是得到的回報(bào)不值 100 萬(wàn)美元，因此甲方就沒有足夠的動(dòng)力去使用乙方的產(chǎn)品，不管是對(duì)甲方還是對(duì)乙方，雙方都不是好事。
對(duì)于乙方來(lái)說(shuō)，提供 B 端服務(wù)主要為了創(chuàng)建經(jīng)常性的收入，可持續(xù)可衡量的標(biāo)品，所以 Jyoti 在剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候也沒有考慮提供服務(wù)，因?yàn)榉?wù)即意味著提高了復(fù)雜性， Jyoti 更希望產(chǎn)品做得足夠簡(jiǎn)單，使用門檻降到足夠低，在 AppDynamics 創(chuàng)立后的四年里并沒有提供任何服務(wù)，隨著它們提供的產(chǎn)品豐富和客戶數(shù)量增長(zhǎng)，才進(jìn)一步提供服務(wù)，這里 Jyoti 關(guān)于產(chǎn)品與服務(wù)的平衡，他用到一個(gè)可衡量的比例，大概是在 10%～15% 區(qū)間，即營(yíng)收中的大部分來(lái)自于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，一小部分來(lái)自于提供的服務(wù)。
一家 B 端服務(wù)的公司，它的業(yè)務(wù)主要分為產(chǎn)品和服務(wù)，那么就要考慮哪些業(yè)務(wù)適合產(chǎn)品化，哪些適合服務(wù)化，以及兩者合計(jì)后的混合利潤(rùn)率問題。一方面，自下而上的提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，在甲方的產(chǎn)品使用者那里得到較高的滿意度，那么營(yíng)收和利潤(rùn)自然都會(huì)到來(lái)，利潤(rùn)率也較為穩(wěn)定；另一方面，服務(wù)所提供的模塊偏向定制，過(guò)多的人工和研發(fā)投入會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)率較低，評(píng)估好壞的指標(biāo)之一就是服務(wù)的續(xù)約率，剛開始的投入相當(dāng)于是一次性支出，但往后隨著甲方的續(xù)約，利潤(rùn)率就會(huì)慢慢上來(lái)。
這也是為什么創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品經(jīng)理需要考慮清楚哪些業(yè)務(wù)該歸屬為產(chǎn)品，哪些歸屬為服務(wù)，并不是所有的功能都適合做標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，服務(wù)在某種程度上是對(duì)產(chǎn)品的補(bǔ)充。
Reference：
[1] 《Product-Market Sales Fit (What Comes First?)》，A16Z
關(guān)鍵詞： Product-Market Sales 先有雞還是先有蛋 產(chǎn)品經(jīng)理
