董明珠鐵了心，要將格力電器的渠道翻個個兒，大幅提升線上渠道在格力電器渠道體系中的比重和地位，重構(gòu)格力電器傳統(tǒng)線下經(jīng)銷體系。

4月，董明珠開啟個人帶貨模式，在抖音做了首場直播。5月，分別在快手、京東做了兩場。6月1日一天內(nèi)，董明珠在京東等六大電商平臺開啟了2兩場直播。在這5場直播中，董明珠從最開始的小心試水一路飆升到瘋狂帶貨模式，成交金額直線上升:首場直播僅成交22.53萬元，6月1日直播成交額暴漲到65.4億元，遠超去年雙11格力線上戰(zhàn)績，上升速度比火箭還快。

隨著帶貨金額暴漲，董明珠針對渠道改革的言論從安撫轉(zhuǎn)變到強硬。在首場直播前后，董明珠稱堅持線下，不愿因為轉(zhuǎn)投線上讓五六十萬銷售員失業(yè)。而在6月1日股東大會上，董明珠堅稱要把線下門店都變成體驗店，開啟新零售時代。末了，強調(diào)一句，“新零售勢不可擋，誰也阻礙不了”。

01 格力傳統(tǒng)渠道三板斧

新零售模式和格力現(xiàn)在的經(jīng)銷模式大相徑庭。格力現(xiàn)有的傳統(tǒng)經(jīng)銷模式經(jīng)過20多年演變形成，僅格力線下專賣店就有3萬多家，銷售產(chǎn)品依靠傳統(tǒng)的線下經(jīng)銷商，收入保障和平滑生產(chǎn)波動依靠傳統(tǒng)的經(jīng)銷商壓貨。

具體來講，格力和幾大經(jīng)銷商合資組建省級/區(qū)域銷售公司，和經(jīng)銷商的利益深度綁定，渠道層級包括格力電器-銷售公司-代理商/區(qū)域分銷商-經(jīng)銷商/KA/專賣店-消費者等多個層級，層層加價銷售，經(jīng)過多年摸索各個渠道層級分得了合理的利潤水平。持股銷售公司是格力保持十幾年高利潤的三板斧之一。

格力持股的銷售公司擁有很大的渠道管控力。在從格力電器拿貨后，銷售公司能對零售產(chǎn)品定價，決定分銷方式，暫時賣不出去的產(chǎn)品存放到公司倉庫，年終各家入股經(jīng)銷商依靠當年銷售業(yè)績分紅得利。

格力對渠道也有很大的主導權。合資銷售公司董事長由格力派人擔任，總經(jīng)理由當?shù)亟?jīng)銷商推舉，格力還在銷售公司持股。由于和經(jīng)銷商長期利益綁定，格力深度參與銷售公司，其實也是在深度主導經(jīng)銷商渠道。

為了保障年營收和平滑生產(chǎn)波動，格力創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)獨具優(yōu)勢的“淡季返利”模式。此為格力鑄造行業(yè)壁壘的三板斧之二。

空調(diào)銷售有淡季和旺季，每年9月-次年3月為淡季，空調(diào)銷量少。格力為了鼓勵經(jīng)銷商在淡季多提貨，以便為來年旺季備貨，設置了打款貼息、提貨獎勵、淡季獎勵、年終返利等多個名目的讓利舉措。各類讓利累計下來，經(jīng)銷商每年可獲得13%左右的返利。而格力也占用了經(jīng)銷商的資金和庫存，從而平滑生產(chǎn)的淡旺季。

最初幾年格力以現(xiàn)金和經(jīng)銷商實時結(jié)算返利，后來變成以空調(diào)等實物形式推遲到下一年返利給經(jīng)銷商，而且此時經(jīng)銷商要兌換返利還需預先支付提貨定金，拿不拿得到返利在相當程度上受到當期提貨打款的影響。環(huán)環(huán)相扣下，經(jīng)銷商們要想轉(zhuǎn)投其他空調(diào)品牌的成本就變得很高了。

好在格力產(chǎn)品號召力強，受市場歡迎，格力每年也嚴格兌現(xiàn)返利政策。十幾年合作下來，格力經(jīng)銷商的粘性越來越強。在某券商研究中心隨機走訪的56家全國格力門店中，有一半是開業(yè)10年以上，1/4是開業(yè)20年以上，可見他們對格力品牌的認可。

三板斧之三，組建格力專門店。格力最初和家電連鎖商國美合作銷售空調(diào)，2004年時成都國美啟動淡季空調(diào)市場，將格力2款空調(diào)大幅降價促銷，擾亂了格力的價格體系。與國美交涉無果后，格力退出國美，自建專賣店網(wǎng)絡。如今，格力自建3萬多家專賣店，嚴格執(zhí)行格力統(tǒng)一的線下價格體系，構(gòu)筑了由格力主導的渠道體系的另一段護城河。

格力堅實的線下渠道體系，外加品牌、制造優(yōu)勢，使其在1996年超過春蘭成為空調(diào)行業(yè)龍頭企業(yè)后，持續(xù)領跑空調(diào)賽道，遠超其他廠商。其核心的定價壁壘，到今天仍然是行業(yè)無人能打破。

02 渠道變革壓力陡增

近幾年，空調(diào)行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，由增量市場轉(zhuǎn)向存量市場，經(jīng)銷商銷貨速度減慢，過往的高庫存模式漸漸玩不轉(zhuǎn)了。因為存量市場需要更快的貨物和資金周轉(zhuǎn)率、發(fā)達的物流體系、透明的信息流，以此減少資源占用，快速回籠資金。

2019年，中國空調(diào)行業(yè)總內(nèi)銷量下降0.7%，外銷量下降0.8%。格力庫存高企，根據(jù)產(chǎn)業(yè)在線數(shù)據(jù)，2019年6月底時庫存壓貨接近7個月，而行業(yè)平均5.2個月，美的則僅3.1個月。。下半年，迫于去庫存壓力，格力掀起了百億讓利降價活動，大量出貨中低端產(chǎn)品，其結(jié)果是增量不增收。2019年格力年度財報顯示，總營收達2005.08億元，同比增長0.24% ;歸母凈利潤達246.97億元，同比下降5.75%。

同時，線上消費市場在崛起。中國空調(diào)線上銷量占整體市場的30%以上，每年還在以兩位數(shù)的速度增長。而格力線上市場起步晚于同行，規(guī)模也小，線上銷售額2019年度約為160億元，占總營收的比例僅為個位數(shù)，遠低于美的700億的全網(wǎng)銷售額。

線上市場渠道層級單一，僅需流轉(zhuǎn)品牌商-電商平臺(網(wǎng)店經(jīng)銷商)-消費者，中間省卻了代理商等2~3個層級。不僅出貨快、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)快，而且貼近消費者，能及時掌握消費終端需求。線上市場越發(fā)達，越要求格力渠道扁平化，那么大量的線下經(jīng)銷商就顯得多余，需要轉(zhuǎn)型了。

而且，格力傳統(tǒng)渠道利潤率已經(jīng)很難再壓縮。

綜合產(chǎn)業(yè)在線和中怡康數(shù)據(jù)，2016~2018年，格力電器空調(diào)的出廠價上漲約36%，零售均價增長僅為11%左右，渠道利潤持續(xù)被壓縮。相比往年40%以上的水平，2018年格力渠道利潤率下降至2014年空調(diào)價格戰(zhàn)時的歷史地位:22%。同期，格力收入穩(wěn)步增長，2018年收入增速遠高于其他空調(diào)企業(yè)，實現(xiàn)2000億收入目標，不過是通過侵蝕渠道利潤實現(xiàn)了自身業(yè)績的增長。因為在22%的利潤水平下，經(jīng)銷商已處于微利甚至虧損狀態(tài)。

2019年，格力經(jīng)銷商利潤率回歸到40%左右的水平。

現(xiàn)階段，格力各渠道層級利潤分配處于合理水平，與其向渠道要利潤，不如向效率要利潤，打破當前渠道層級，或加快生產(chǎn)和物資周轉(zhuǎn)速度。

03 競爭對手改在前面

空調(diào)大廠美的一直跟隨格力實行銷售返利政策，但格力返利額度更高，和經(jīng)銷商的利益綁定更深，完全以返利模式和格力競爭的話，美的基本是拼不過的。2012年，美的以小天鵝為試點拉開了持續(xù)至今的數(shù)字化變革。

美的在生產(chǎn)端力求精益化和自動化，啟動“T+3”產(chǎn)銷模式變革，從客戶下單到物流發(fā)送時間由28天縮短到12天以內(nèi)，庫房和廠房面積均減少約1/3。在渠道端，美的通過“美云銷”等系統(tǒng)打通渠道數(shù)據(jù)，實現(xiàn)渠道管理下沉。通過自有物流安得物流和智能云倉系統(tǒng)，實現(xiàn)倉儲、貨運全網(wǎng)覆蓋，統(tǒng)一管理和調(diào)配。

隨著“T+3”產(chǎn)銷模式的深入，美的得以開展渠道扁平化改革，減少中間層級加價。渠道改革分為兩方面:一是對傳統(tǒng)渠道的壓縮，將省級銷售公司轉(zhuǎn)變?yōu)閮H承擔運營職能的銷售中心，減少了一個層級的加價率;二是推行網(wǎng)批模式，由廠家或?qū)I(yè)渠道商(KA，例如京東或蘇寧等)，直接對接終端零售商或消費者，省掉中間渠道商環(huán)節(jié)，實現(xiàn)更高性價比的銷售。目前，美的傳統(tǒng)渠道壓縮基本完成，正在推行網(wǎng)批模式。減少一個層級，預估將減少10%的加價率。美的計劃以更低的渠道加價率阻斷行業(yè)新進入者，為公司帶來更大的利潤空間和市場份額。

奧克斯的崛起很大程度上依靠了京東淘寶等電商平臺，并找準了格力美的較少觸及的低利潤市場。2017年，奧克斯通過電商平臺拿到線上銷量第一的好成績，同時，其在線下探索網(wǎng)批模式，依靠第三方京東物流，加速去代理化。比如線下代理拿貨價與電商拿貨價基本相同，同性能產(chǎn)品下價格優(yōu)勢明顯。

但奧克斯的市場策略是以價換量，其凈利率近幾年的高點為6.25%，低點時僅為2.49%。如此低的利潤水平，在格力、美的等大廠眼里是沒有吸引力的。然而，奧克斯兇猛的線上攻勢使得其出貨量從5年前不到300萬臺漲到現(xiàn)在的1000萬臺附近，行業(yè)地位也直線攀升到第四、第五，搶占了不少低端市場份額，逼得格力頻頻打壓奧克斯。在去年下半年格力百億讓利中，奧克斯的低價比較優(yōu)勢逐漸弱化，龍頭企業(yè)憑借品牌優(yōu)勢份額顯著提升。

真正觸動和威脅格力的，是老對手美的。根據(jù)中怡康數(shù)據(jù)，2015-2019年，格力在中低端市場份額有所下滑，2015年占比4.8%，一路下滑到2019年1-10月的2.1%。同期對比，美的2015年占比6.5%，2018年下滑至3.1%。轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2019年1-10月，美的迅速挽回并搶占了低線市場，占比回升至6.8%。2019年10月后，格力掀起百億讓利，挽回了部分份額，而美的也不遑多讓，其低端市場份額在年底攀升到8.1%。

一番短兵相接，渠道效率高下立判。美的2019年全年在低端市場份額持續(xù)擴大，即使格力年末變相大減價也沒沖擊到它的上升勢頭。其渠道調(diào)整的紅利已經(jīng)開始釋放，對比之下格力渠道變革的壓力進一步加大。

04 變革的方向

2019年11月，格力成立100%控股的電商公司，由董明珠親自擔任法人代表，接過第三方代運營的電商業(yè)務。電商公司收回了各個分區(qū)的電商權力，統(tǒng)一管理。自有電商平臺“董明珠的店”加盟分銷店鋪超10萬家，2019年銷售額突破14億元。

線下改革，最緊要的是提高效率，對渠道進行扁平化調(diào)整。行業(yè)普遍認為，調(diào)整的方向大概率是將區(qū)域股份制銷售公司/省級銷售公司這一層代理商轉(zhuǎn)變?yōu)榉者\營商，提供區(qū)域倉儲和物流等相關服務，而經(jīng)銷商/消費者將直接對接線上提貨平臺格力電商公司(董明珠的店)，減少一個渠道層級，以此提高效率。

渠道扁平化依賴發(fā)達的物流體系和互聯(lián)互通的信息平臺。美的“T+3”產(chǎn)銷體系和線上線下一盤貨布局從2012年開始至今，投資近百億元完善物流體系、生產(chǎn)自動化和信息化平臺，逐步解決渠道扁平化改革過程中面臨的障礙。在信息技術和物流體系高度發(fā)達的今天，格力有同行經(jīng)驗可借鑒，還有自身穩(wěn)固的渠道基礎，相信其渠道調(diào)整的時間會大幅縮短。

不過，格力將2020年定調(diào)為變革年，既是變革，自然經(jīng)歷陣痛。米觀科技認為，按照格力調(diào)整的大方向，渠道扁平化將壓縮省級銷售公司這一層級，省級公司銷售分紅的經(jīng)營模式會轉(zhuǎn)變?yōu)榉漳Ｊ剑汤覄拥米疃嗟囊彩撬麄?。而對于線下經(jīng)銷商，董明珠呼吁3萬多專賣店擁抱新零售，盡快跟上公司變革步伐，反對轉(zhuǎn)變的人最吃虧。

無論是省級銷售公司還是3萬多個經(jīng)銷商，讓其改變固有的壓貨返利模式，就要觸及既得利益，何況渠道基數(shù)還如此龐大。有一現(xiàn)象:董明珠一直播帶貨，就有經(jīng)銷商哇哇叫苦，直播價格比店里最優(yōu)惠時還便宜，店里的存貨如何賣得動?

船大并不好調(diào)頭。短期內(nèi)，格力如果下大力氣向新零售轉(zhuǎn)型，必然經(jīng)歷陣痛，季度營收或可能出現(xiàn)肉眼可見的減少。然而渠道扁平化調(diào)整是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，在品牌、制造、渠道三位一體的鐵三角中，行業(yè)龍頭格力，是不會讓渠道持續(xù)處于備受投資者詬病壓力之中的。

關鍵詞： 董明珠直播帶貨真實