“阿里不需要第二個天貓國際。”委身阿里一周年，考拉終成一家 “小而美”的會員電商。
今年 8 月底，入駐 “阿里動物園”將滿一周年的考拉海購宣布戰(zhàn)略升級，在現(xiàn)有的跨境業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，將重點從以 “貨”為中心變成以 “人”為中心，全面發(fā)力會員電商。這是自 2019 年 9 月進(jìn)入阿里巴巴后，考拉海購首次公布新戰(zhàn)略。
去年 9 月 6 日，當(dāng) 20 億美元收購消息官宣之時，阿里對外公布的唯一消息就是考拉將 “換掉核心不改皮囊”：原有 CEO 充當(dāng)顧問的 “閑職”，但 APP 保持獨立運營，保持原本的流量入口。
而如今，考拉在會員電商的轉(zhuǎn)型之路似乎也走得順理成章，相對于擁有多個億級別產(chǎn)品的阿里經(jīng)濟體來說，考拉百萬量級的日活用戶根本不值一提，但圍繞著既有用戶做更深層次的挖掘和運營卻是更有價值的，尤其是在用戶特點緊扣著 “新中產(chǎn)”這個鮮明的特征之下。
“天貓國際繼續(xù)做用戶寬度的延伸，在現(xiàn)有 1 億多用戶的基礎(chǔ)上，在淘系內(nèi)做更大程度的用戶滲透;考拉與天貓國際分工協(xié)同，做用戶深度上的拓展。”天貓進(jìn)出口事業(yè)群總裁劉鵬(花名：奧文)表示。
存量還是增量?這是個問題
“未來中國的新中產(chǎn)一定會形成會員制，不管是在線上還是在線下。”劉鵬在接受包括搜狐科技在內(nèi)的媒體采訪時表示。
無論是內(nèi)部孵化發(fā)展中的 “親兒子”天貓國際，還是外部收購而來的 “干兒子”考拉海購，這兩個項目都是由劉鵬分管。他給考拉會員設(shè)置了 279 元的門檻，高于京東 198 年 / 年的 Plus 會員，與 Costco 299 元 / 年的會費基本持平。
據(jù)劉鵬介紹，考拉的會員占比早就超過一半，未來會進(jìn)一步更高。“我們希望考拉能夠成為一個只為會員提供服務(wù)的平臺，也就是從電商會員向會員電商的轉(zhuǎn)型。”
考拉的會員戰(zhàn)略調(diào)整始于今年 4 月。彼時，全新的會員體系設(shè)計，產(chǎn)品、技術(shù)、商品、供應(yīng)鏈、權(quán)益等都已經(jīng)開始圍繞著黑卡會員進(jìn)行優(yōu)化。5 月，包括李佳琦、羅永浩等諸多名人都成為考拉的 “黑卡推薦官”，為會員開通造勢。截止 6 月 30 日，考拉海購會員規(guī)模同比增長 23%，營銷的效果明顯。
同時，會員也體現(xiàn)出了更高的黏性。具體體現(xiàn)在高客單、高活躍、高復(fù)購上，考拉會員年客單價是非會員的 7.3 倍，月度活躍是非會員的 2.4 倍，年訂單數(shù)是非會員的 4.0 倍。
考拉海購也成為阿里經(jīng)濟體首家會員電商平臺。實際上，相對于復(fù)雜的商業(yè)經(jīng)濟體，阿里內(nèi)部會員體系結(jié)構(gòu)相對單一，除了 88VIP 之外，基本就是就只有在淘寶年消費額達(dá)到幾十萬才可能擁有的 “神秘”APASS 會員。
在重構(gòu)和轉(zhuǎn)型的一年之間，盡管考拉仍繼續(xù)獨立于淘系之外，但在業(yè)務(wù)層面上，已經(jīng)逐步和阿里經(jīng)濟體產(chǎn)生了更多的連接和互動。在內(nèi)部融合上，整個產(chǎn)品的中、后臺如技術(shù)、物流等都被換上了阿里的整套體系，產(chǎn)品上也做了調(diào)整和升級;在外部展現(xiàn)上，支付寶已經(jīng)上線了考拉小程序，淘寶中也有考拉直播店，同時，考拉也推出了類淘寶直播的 “爬樹 TV”和 “Like 社區(qū)”，更具 “阿里味兒”。
而考拉能夠在今天仍然保持獨立，或許也和會員制轉(zhuǎn)型有關(guān)。“我們做會員運營，一定是和手機淘寶、跟天貓、跟我們集團內(nèi)部經(jīng)濟體的所有的類型的業(yè)務(wù)都不一樣，是要面向一個用戶做深度運營的。我們需要面向這些會員組織貨品采購、品類規(guī)劃、市場活動，組織用戶的全生命周期運營，所以前端保持獨立運營，中后臺我們做深度的融合。”劉鵬表示。
不過，在逐漸融合的背后，考拉本身活躍用戶卻在減少。據(jù)網(wǎng)經(jīng)社 “電數(shù)寶”電商大數(shù)據(jù)庫監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，考拉海購 APP 近期月活下滑十分明顯?；蛟S是受新冠肺炎疫情影響，2020 年 7 月，考拉海購 APP 月活僅為 742.3 萬，與 2020 年 1 月的 1002.04 萬的數(shù)據(jù)相比大幅下滑 25.92%。
“我們追求的是用戶質(zhì)量而非數(shù)量的升級。”在被問到考拉未來的發(fā)展路線時，劉鵬這樣回答。“在現(xiàn)有的轉(zhuǎn)型之下，非會員的體感會很強，他們會非常明確地看出平臺的態(tài)度。”
不過，對于考拉來說，增量用戶也有更多來源。“首先是借助整個阿里的資源優(yōu)勢，其次在建立用戶心智之后，口碑傳播也將是重要的用戶來源之一。除此之外，站外的營銷活動和媒體投放也將齊頭并進(jìn)。”
會員電商是門好生意嗎?
考拉早在網(wǎng)易旗下時就已經(jīng)是會員制電商的首批試水者。2017 年，考拉推出會員黑卡。但彼時，黑卡只是一項額外的會員服務(wù)。
劉鵬提到，考拉在阿里內(nèi)部的定位就是 “特色電商”。“特色”就意味著不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。相比于以往流量電商所遵循的成交規(guī)模、用戶數(shù)量等衡量標(biāo)準(zhǔn)，在考核目標(biāo)上，會員電商會更看重續(xù)費率指標(biāo)。
而在考拉轉(zhuǎn)型初期，會員體系的構(gòu)建則是最為重要的關(guān)鍵指標(biāo)。“因為續(xù)費、成交本質(zhì)上是水到渠成的事。”
為此，考拉也搬出了 88VIP 的會員體系構(gòu)建員工來重新構(gòu)建考拉黑卡的會員體系，將原本 17 項的會員權(quán)益重新整合為 10 項。不過，需要的注意的是，目前考拉的會員體系和淘寶內(nèi)部的 88VIP 之間并未打通。88VIP 是橫跨阿里整個經(jīng)濟體，包括電商、文娛、支付等一系列業(yè)務(wù)的會員制度。
值得注意的是，今年 7 月，在考拉宣布升級會員電商 1 個月以前，京東旗下沉寂已久的 1 號店也悄然升級為 “1 號會員店”。
會員制零售的盈利模式早已被驗證。如巴菲特合伙人芒格、拼多多創(chuàng)始人黃崢或盛贊或效仿的 Costco，在上海開通首家門店時受到了人們的瘋狂追捧，網(wǎng)上出借會員卡盛行，甚至因為人太多導(dǎo)致限流乃至?xí)和I業(yè)的盛況。
在沃爾瑪、家樂福這些超市巨頭都在追求高利潤的同時，Costco 逆勢而為，試圖將所有產(chǎn)品售價壓縮到成本價，靠會員費賺取利潤，2019 年財年，Costco 僅靠會員費的收入就達(dá)到 33.52 億美元，約合人民幣 232 億元，會員費收入占利潤比例高達(dá) 70.27%。
“我們跟 Costco 有相似點，同樣收會員費，我們也不會在靠吃差價獲得盈利這件事上做過多準(zhǔn)備。”但與 Costco 不同的是，考拉還會圍繞會員做更多的增值服務(wù)。“我們有海量的線上數(shù)據(jù)，會根據(jù)他們的過往購買數(shù)據(jù)做更多會員定制，設(shè)置會員敏感的品類。”換句話說，如果 Costco 在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢在于精選和低價，那考拉在運營上則會更進(jìn)一步，更關(guān)注個性化和獨一無二。
回看：20 億美元買考拉，值嗎?
從跨境電商一把手到月活跌超 1/4 化身會員電商，不僅讓人懷疑，考拉被收購后，是被 “束縛手腳”還是被放到了更廣闊的賽道上 “放手一搏”?
會員電商雖然在國外有發(fā)展先例，但在國內(nèi)尚未被驗證。即使新中產(chǎn)群體具備為會員付費的習(xí)慣，但考拉相較于其他跨境電商平臺，尤其是同為阿里旗下，宣稱中、后臺已經(jīng)被完全整合的天貓國際來說，并未具備更多的優(yōu)勢。
值得注意的是，天貓國際也在計劃加強自營模式的占比，劉鵬表示，未來自營模式的銷售額占比將達(dá)到 40% 左右。同時，天貓國際全球干線也已經(jīng)從 17 條增加到 27 條，并新增了廣州、北京、上海、威海、寧波等 5 個口岸。
而天貓國際在直郵業(yè)務(wù)上發(fā)展得越迅猛，考拉此前所構(gòu)建的特色直郵模式的優(yōu)勢也就顯得越發(fā)黯淡。此前，考拉聯(lián)合菜鳥，通過規(guī)劃專屬航線、提前報關(guān)、海外倉庫提前備貨等方式，將海外直郵的時效從 7-14 天提升至 7 天以內(nèi)，從韓國、日本直郵最快 3 天達(dá)，美國最快 4 天，德國最快 5 天，法國最快 6 天。
對于考拉來說，未來的局面尚未可知。但從原本可與天貓國際一戰(zhàn)到成為阿里跨境電商的戰(zhàn)略補充，地位下滑可想而知。
不過，考拉被收購和整合的窗口，也讓更多跨境電商也嗅到了機會。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2019 上半年，考拉曾以 27.7% 的市場份額位列跨境電商首位，加上天貓國際的 25.1%，兩者總計占據(jù)了過半數(shù)的市場份額。但在阿里最近公布的數(shù)據(jù)中，天貓國際僅占整個市場份額的 36.1%，而在躋身會員電商之后，考拉的市場份額仍有下降的風(fēng)險。
而從技術(shù)收購的角度來考慮，顯然阿里的技術(shù)水平更為雄厚。劉鵬也曾表示在接入阿里體系之后，考拉在內(nèi)部做了很多技術(shù)改造和升級。
從資源整合的角度來看，考拉在被收購前的 1 個季度仍在啟動新的保稅倉 “網(wǎng)易考拉 1 號倉”。截止 2019 年 9 月被收購前，考拉已在原有的 15 個跨境綜合試驗區(qū)和試點城市中的絕大多數(shù)城市進(jìn)行了倉網(wǎng)布局，擁有總面積超過 100 萬平方米的保稅倉資源。天貓國際的保稅倉面積與之相差無幾，也在 100 萬平方米上下。
同時，在收購考拉完成整合后，阿里的電商體系也更為完善。“手機淘寶滿足萬能的需求，天貓是品質(zhì)購物之城，考拉是做會員電商，包括現(xiàn)在發(fā)展特別快的淘寶特價版是面向下沉市場。”在傳統(tǒng)電商領(lǐng)域，阿里形成了多元化的業(yè)務(wù)模式。除此之外，餓了么、天貓超市、盒馬等也在各自領(lǐng)域上完成了近場零售的布局。
在大零售的布局中，相比較而言，考拉作為獨立運營的產(chǎn)品，可借助的資源也是最少的。也正是如此，一個必須要回答的問題是，在所有的會員電商都在談可以 “為用戶省得更多”“商品的開發(fā)”“買手的精選”等等會員專屬權(quán)益時，考拉的優(yōu)勢到底是什么?對此，劉鵬給出的答案是 “幾百萬現(xiàn)存會員的數(shù)據(jù)”。顯然，這是一個既不明顯、也不獨特的 “優(yōu)勢”。
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